Отчет по преддипломной практике в Ночном клубе Барин

Отчет по преддипломной практике в Ночном клубе Барин

компьютеризированные информационные системы работают так, как они

спроектированы, и не могут оказаться лучше. Следовательно, на мой взгляд,

необходимо рассмотреть вопросы проектирования ИУС и способы повышения их

эффективности.

Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность

Изучая различия в информационных потребностях управляющих, можно условно

разделить виды управленческой деятельности на три категории.

1. Стратегическое планирование - процесс принятия решений относительно

целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для

достижения этих целей и относительно стратегий, обуславливающих

получение, использование и размещение этих ресурсов.

2. Управленческий контроль - процесс, посредством которого управляющие

обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для

достижения общих целей организации.

3. Оперативный контроль - процесс обеспечения эффективного и

квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям

управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать

информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой

из категорий.

Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому

планированию включает, в первую очередь, вопросы будущего взаимодействия

между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим высшего

звена требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна

быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были

ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности.

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и

высшего, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из

внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего

звена нуждаются в информации о работе основных подразделений своей компании

и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена

требуется информация о производительности, затратах, обороте и, возможно,

об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта

информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть

более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она

также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как

временные рамки принимаемых решений здесь меньше.

Информация для целей оперативного контроля, которая касается

повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой

последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних

источников. Например, управляющий непосредственно на производстве должен

точно знать сколько часов в день работает каждый работник, каков дневной

или недельный объем выпуска, а также сколько материала использовано и ушло

в отходы.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся

к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по

сбыту требуется информация о торговых сделках, о вкусах потребителя, о

конкурентоспособности новых товаров и т.д. Детальная информация о

технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для

управляющего производством, не является существенной для принятия решений,

касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать такую

информацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в работе и

отнимать время.

Внешняя среда и информационно-управляющие системы

Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых

работает организация. Подвижность и неопределенность внешней среды

определяют, какие способы выработки информации являются наиболее

подходящими.

Можно выделить четыре основных способа выработки информации:

самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение - это

собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация

и другие приобретенные знания. Взаимодействие - это встречи с одним или

несколькими людьми, в течении которых происходит взаимный обмен

информацией. Сообщения - это письма, файлы данных и специально

организованные исследования. Анализ - это выработка информации путем

использования количественных моделей и методов принятия решений.

Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то

многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее

определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить

использование обезличенных источников информации, таких как сообщения и

анализ. Однако, так как многие решения являются нестандартными и

неопределенными, то для их принятия нужно использовать больше информации из

личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудность

использования таких источников требует от руководства уделять особое

внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разногласия

и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество получаемой

информации.

Ускорение научно-технического прогресса предъявляет все более высокие

требования к информационному обеспечению органов управления. Эффективность

этого вида деятельности, ставящего своей целью подготовку и обоснование

управленческих решений, во многом предопределяет эффективность управления в

целом. Начав со справочно-информационной работы, подразделения

информирования руководящих работников перешли к серьезному анализу и

обобщению информации, выработали методологию и технологию обработки

информационных материалов. Сейчас эти подразделения выполняют функции

квалифицированных консультантов, помогают руководителям сформировать новые

варианты, обосновать или опровергнуть имеющиеся аргументы, осуществлять

поиск различных решений.

Повышение эффективности использования информационных систем

достигается путем сквозного построения и совместимости информационных

систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное

использование информации, установить определенные интеграционные связи,

повысить степень использования информации.

Информационное обеспечение предполагает: распространение информации,

то есть представление пользователям информации, необходимой для решения

управленческих, научно-производственных и других вопросов, возникающих в

процессе деятельности; создание наиболее благоприятных условий для

эффективного распространения информации.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями

управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К

информации предъявляются определенные требования:

краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений,

оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой

принятия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно

эффективное функционирование и развитие деятельности фирмы.

Деловые переговоры

Переговоры — это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для

достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо

противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного

обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на

обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение

и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры

— это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных

выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры

могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между.

собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию.

Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять

специальную тактику и технику их ведения.

Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит от того,

насколько хорошо вы к ним подготовились.

До начала переговоров необходимо иметь разработанную их модель:

. четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему.

Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает

проблему;

. обязательно составить примерную программу, сценарий хода

переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть

несколько проектов;

. наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно,

уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

. определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по

вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую

дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе

подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:

1) цель переговоров;

2) партнер по переговорам;

3) предмет переговоров;

4) ситуация и условия переговоров;

5) присутствующие, на переговорах;

6) организация переговоров.

Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых

переговоров используются следующие основные методы:

Вариационный Метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если

уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны),

выясните следующие вопросы:

в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение

поставленной проблемы в комплексе?

от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе,

партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?,

в чем следует .видеть оптимальное (высокая степень вероятности

реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым

последствиям, трудностям, помехам?

какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать,

на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов

и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение

предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального,

финансового, юридического характера и т.д.)?

какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный

срок?

какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и

с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения

предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности,

творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в

необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных

взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации;

Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в

деталях; пользоваться .им следует в тех случаях, когда, например, партнер

игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих

интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не

упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте

нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с

конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и

подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за

результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами

партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения

обсуждаемой на переговорах проблемы.

Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты 'и

возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания

партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по

каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры

вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте

приведенные ниже рекомендации.

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов,

статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы

побудить партнера принять Ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е.

посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера

аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим

преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно

"настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе

аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах

контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения,

оговорки, опасения и т.д. г Прежде чем перейти к этому, выясните, что

послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное

понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание

рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность

к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться

соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры

после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых

соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются,

выдвигают новые Предложения).

Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить

возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных

интересов (прогноз степени риска) и Критически оценить допустимые пределы

уступки.

Может случиться,. что предложенное компромиссное решение превышает Вашу

компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете

пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на

принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для Обеих

сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих

требований 'или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции

будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение,

соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых,

аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех

вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда

необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для

партнеров неблагоприятные последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд

приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их

применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация,

а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и

проводить в гостиницу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей

делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из

участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт — начало прямого, личного

делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.

Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая

распространенная в европейских странах форма приветствия — рукопожатие, при

этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер

необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными

карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом

переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части

переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему

полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить

у оппонента заинтересованность. ,

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе

вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит

мудро, Согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация

принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может

интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их

целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности

применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и

убедив оппонента в целесообразности задуманного .предприятия, мы должны

выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре

проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и

устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний),

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в

окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на

завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные

положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно

важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто

согласие сторон. Это позволит добиться .уверенности в том, что все

участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений

будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе

переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также

основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу

новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный

контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание

не. на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих

соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением

переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые

контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем

.разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти

такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию

и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные Мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров,

несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и

могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для

их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это

организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед,

обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т.п. Для

решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную

группу (2—3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать

завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты,

когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные

выводы для подготовки следующих переговоров:

Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

сравнение целей переговоров с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или

продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить

по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить

ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить

первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить

исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на. высшем уровне руководства организацией. Такой анализ

результатов переговоров имеет следующие цели:

обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения

от ранее установленных директив;

оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

определение обоснованности предложений, связанных с продолжением

переговоров;

получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяснение

ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в

целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из

переговоров.

В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие

вопросы:

правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по

переговорам?

соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям,

сложившейся ситуации и требованиям?

насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе?

как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом

плане?

что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные

нюансы в процедуре проведения переговоров?

кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть

решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых

переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и

условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие

условия:

обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений

(соответствующее право на ведение переговоров);

партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в

отношении предмета переговоров;

уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы

другой стороны и идти на компромиссы;

партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные

правила.

Основное правило состоит в том, чтобы обе. стороны пришли к убеждению,

что они что-то выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах — это партнер. Его нужно 'убедить в принятии

предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю

аргументацию.

Переговоры — это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую

базу, поэтому важно найти общий знаменатель" для различных интересов

партнеров.

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к

компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать

правильно вопрос и уметь выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное

их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании

договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись

тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Методы разрешения конфликтов.

Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с

эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже

может быть и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер. В

некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной

личности и достижению целей организации в целом. С другой стороны, конфликт

помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,

помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает

процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям

возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные

потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более

эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к

повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и

приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и

эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько

эффективно им управляют.

Типы конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт,

межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой

конфликт.

Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм его

– ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые

требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что

производственные требования не согласуются с личными потребностями или

ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на

рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой

внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности

работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это тип конфликта, возможно, самый

распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Межличностный

конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными

чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии

ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в

корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и

группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,

отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп.

Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать

конфликты.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом

функциональные группы внутри организации.

Причины конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта

являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость

заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия

в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда

ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские

ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным

образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-

то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие

получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается

это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с

программой-редактором, какому факультету университета дать возможность

увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит

дополнительные средства для расширения своего производства или какое

подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят

получить не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы

почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимосвязь задач. Возможность конфликта существует везде, где один

человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или

группы. Например, руководитель производственного подразделения может

объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью

ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель

ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу кадровую

службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались

ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых

разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут

почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое

собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем

инженером, который по их мнению плохо работает. Поскольку все организации

являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при

неадекватной работе одного подразделения или человека взаимосвязь задач

может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как

организации становятся более специализированными и разбиваются на

подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения

сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их

достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может

настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее

разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и

увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения,

выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если

номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел

снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы

снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны,

финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под

товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход

на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации

зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы

объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,

которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.

Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение

своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный

имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают.

Высокообразованный персонал ценит свободу и независимость, если же их

начальник пристально следит за их работой, различия в ценностях вероятно

вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия так же могут

вызвать конфликт. Люди с агрессивными и враждебными характерами создают

вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Различия в жизненном опыте,

ценностях, образовании, стаже и возрасте уменьшают степень взаимопонимания.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как

причиной, так и следствием конфликтов – неоднозначные критерии качества,

неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех

сотрудников, а так же предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы. Четыре структурных метода разрешения конфликта – это

разъяснение требований к работе, использование координационных и

интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных

целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления,

предотвращающих дисфункциональный конфликт,– это разъяснение того, какие

результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны

быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть

достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система

полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры

и правила. При чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с

тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной

ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления

конфликтной ситуацией –это применение координационного механизма. Один из

самых распространенных механизмов – это цепь команд. Установление

иерархополномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и

информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных

имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,

обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип

единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной

ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен

подчинится.

Общеорганизационные комплексные цели. Это еще один структурный метод

управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей

требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Идея эта – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтует

между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой

смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко

сформулированных целей для всей организации в целом также будет

способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения,

благоприятствующие всей организации, а не только их собственной

функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как

метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение

людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят

свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают

другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы

комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или

повышением по службе.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от

конфликта, т.е. не попадает в ситуации, которые провоцируют возникновение

противоречий, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Это стиль характеризуется поведением, которое диктуется

убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая

команда, не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не

выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять

свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не

интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет

себя агрессивно, для влияния на других использует власть путем принуждения.

Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель

имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля

заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую

вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку

представлена лишь одна точка зрения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой

стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко

ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму

недоброжелательность, часто дает возможность быстро разрешить конфликт к

удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней

стадии конфликта, возникшего и важному решению может помешать диагнозу

проблемы и сократить время после альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и

готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины

конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто

пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а

скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Экономический раздел преддипломной практики.

Производственная программа и товарооборот.

Структура сырья и товаров в ценах поставщика за январь 2003г.

|№ |Наименование |Единица |Количе-ство|Цена |Стоимость |

|п\п |продукции |измере-ния| |постав-щика|товаров в |

| | | | |за единицу |ценах |

| | | | |товара |поставщиков|

|1. |Мясо и мясопродукты, | | | | |

| |в т.ч. мясные п\ф, | | | | |

| |субпродукты | | | | |

|1 |Говядина п/ф |кг |25 |65,00 |1625,00 |

|2 |Свинина п/ф |кг |20 |80,00 |1600,00 |

|3 |Бройлер. цыплята |кг |22 |45,00 |990,00 |

|4 |Ветчина |кг |12 |85,00 |1020,00 |

|5 |Вырезка говяжья |кг |20 |120,00 |2400,00 |

|6 |Вырезка свиная |кг |16 |115,00 |1840,00 |

|7 |Карбонат копченый |кг |5,7 |130,00 |741,00 |

|8 |Колбаса сырокопчен. |кг |5,2 |175,00 |910,00 |

|9 |Корейка свиная |кг |22 |85,00 |1870,00 |

|10 |Корейка ягненка |кг |5,2 |350,00 |1820,00 |

|11 |Крылышки куриные |кг |5 |42,00 |210,00 |

|12 |Окорочка куриные |кг |39 |40,00 |1560,00 |

|13 |Печень куриная |кг |5,5 |41,00 |225,5 |

|14 |П/ф для отбивной |кг |55 |100,00 |5500,00 |

|15 |Сосиски |пач. 400г |15 |23,00 |345,00 |

|16 |Филе кур |кг |29 |70,00 |2030,00 |

|17 |Язык говяжий |кг |15 |180,00 |2700,00 |

|2. |Рыба и рыбопродукты, | | | | |

| |в т.ч. рыбные | | | | |

| |консервы | | | | |

|1 |Балык осетровый |кг |3,5 |400,00 |1400,00 |

|2 |Икра лососевая |банка130г |12 |110,00 |1320,00 |

|3 |Кальмары св/м |кг |22 |70,00 |1540,00 |

|4 |Крабовое мясо |пач. 200г |28 |19,00 |532,00 |

|5 |Крабы в с/с |банка100г |11 |200,00 |2200,00 |

|6 |Креветки в с/с |банка200г |22 |103,00 |2266,00 |

|7 |Креветки св/м |кг |2,5 |90,00 |225,00 |

|8 |Лосось консервир. |банка130г |10 |22,00 |220,00 |

|9 |Мидии в с/с |банка200г |17 |105,00 |1785,00 |

|10 |Мидии св/м |кг |1,2 |200,00 |240,00 |

|11 |Мидии Киви гигант |кг |2 |220,00 |440,00 |

|12 |Осьминог копченый |банка200г |3 |98,00 |294,00 |

|13 |Раковые шейки |банка200г |15 |110,00 |1650,00 |

|14 |Семга сл/сол |кг |5,5 |280,00 |1540,00 |

|15 |Филе осетровых |кг |26 |250,00 |6500,00 |

|16 |Филе семги |кг |21 |220,00 |4620,00 |

|17 |Филе сельди |кг |4,0 |40,00 |160,00 |

|18 |Филе судака |кг |10 |50,00 |500,00 |

|19 |Филе щуки |кг |12 |45,00 |540,00 |

|20 |Форель радужная |кг |5 |170,00 |850,00 |

|3. |Овощи и картофель | | | | |

| |и другие продукты. | | | | |

|1 |Мука |кг |14 |5,00 |70,00 |

|2 |Яйцо |шт |200 |1,50 |300,00 |

|3 |Картофель |кг |250 |10,00 |2500,00 |

|4 |Лук репчатый |кг |34 |10,00 |340,00 |

|5 |Шампиньоны свежие |кг |18 |80,00 |1440,00 |

|6 |Масло растительное |л |26 |30,00 |780,00 |

|7 |Масло сливочное |кг |10 |120,00 |1200,00 |

|8 |Сметана |кг |14 |30 |420,00 |

|9 |Морковь |кг |8 |10,00 |80,00 |

|10 |Сахар |кг |18 |14,00 |252,00 |

|11 |Ананас консерв. |банка340г |12 |25,00 |300,00 |

|12 |Грибы маринованные |банка460г |15 |40,00 |600,00 |

|13 |Зеленый горошек |банка260г |21 |17,00 |357,00 |

|14 |Зелень |кг |5 |150,00 |750,00 |

|15 |Капуста свежая |кг |20 |20,00 |400,00 |

|16 |Капуста брокколи |кг |10 |60,00 |600,00 |

|17 |Кетчуп |бут. 0,9л |15 |19,00 |285,00 |

|18 |Кукуруза консервир. |банка260г |23 |18,00 |234,00 |

|19 |Лимон |кг |9 |50,00 |450,00 |

|20 |Майонез |пач.250г |109 |11,00 |1199,00 |

|21 |Маслины |банка250г |24 |22,00 |528,00 |

|22 |Огурцы консервир. |банка860г |20 |35,00 |700,00 |

|23 |Огурцы свежие |кг |35 |60,00 |2100,00 |

|24 |Перец болгарский |кг |7 |80,00 |560,00 |

|25 |Орех грецкий |кг |2 |100,00 |200,00 |

|26 |Помидоры свежие |кг |43 |70,00 |3010,00 |

|27 |Рис |кг |10 |13 |130,00 |

|28 |Свекла |кг |8 |10,00 |80,00 |

|29 |Сыр |кг |20 |65,00 |1300,00 |

|30 |Томат-паста |банка850г |20 |17,00 |340,00 |

|31 |Фасоль консервиров. |банка260г |14 |18,00 |252,00 |

|32 |Цветная капуста |кг |12 |50,00 |600,00 |

|33 |Чернослив |кг |3 |150,00 |450,00 |

|34 |Яблоки |кг |14 |30,00 |420,00 |

|35 |Шоколад |пач. 100г |45 |11,00 |495,00 |

|4. |Алкогольные напитки, | | | | |

| |прохладительные | | | | |

| |напитки. | | | | |

|1 |Водка «Монополька» |бут. |87 |50,00 |4350,00 |

|2 |Водка «Русский |бут. |14 |450,00 |6300,00 |

| |стандарт» | | | | |

|3 |Виски |бут. |3 |725,00 |2175,00 |

|4 |Вермут «Мартини» |бут. |7 |350,00 |2450,00 |

|5 |Коньяк |бут. |24 |180,00 |4320,00 |

|6 |Текила |бут. |5 |1300,00 |6500,00 |

|7 |Вино «Каберне» |бут. |18 |105,00 |1890,00 |

|8 |Вино «Кадарка» |бут. |24 |105,00 |2520,00 |

|9 |Вино «Кахети» |бут. |19 |250,00 |4750,00 |

|10 |Вино «Шардоне» |бут. |28 |105,00 |2940,00 |

|11 |Пиво «Бавария» |бут. |58 |29,00 |1682,00 |

|12 |Пиво «Туборг» |бут. |72 |29,00 |2088,00 |

|13 |Сок в ассортименте |пачка |204 |23,00 |4692,00 |

|14 |Кока-кола, спрайт |бут. |314 |9,80 |3077,00 |

|15 |Чай «Липтон» |пачка |5 |103,00 |515,00 |

|16 |Кофе |кг |2 |750,00 |1500,00 |

| |Итого: | | | |131679,5 |

Товарооборот и его состав.

На закупочные цены сырья и товаров в ООО «Барин» устанавливается наценка

размером 90%.

|№ |Наименование |Сумма, руб. |Удельный вес в % к |

|п/п | | |товарообороту |

|1 |Продажа продукции собственного |187643,28 |75% |

| |производства | | |

|2 |Продажа покупных товаров |62547,76 |25% |

| |Итого: |250191,04 |100% |

Штатное расписание ООО «Барин»

|№ |Наименование должностей |Числен- |Оклад |Сумма окладов|

|п/п | |ность |(ставка) | |

|1. |Административно-управленческий | | | |

| |персонал: | | | |

| |директор |1 |5000,00 |5000,00 |

| |заместитель директора |1 |3500,00 |3500,00 |

| |главный бухгалтер |1 |25000,00 |2500,00 |

| |Итого: | | |11000 |

|2. |Работники производства: | | | |

| |зав. производством |1 |3000,00 |3000,00 |

| |повар-бригадир |2 |2000,00 |4000,00 |

| |повар |2 |1700,00 |3400,00 |

| |кухонный работник |2 |700,00 |1400,00 |

| |Итого: | | |11800 |

|3. |Работники зала: | | | |

| |кассир |2 |1000,00 |2000,00 |

| |официант |2 |500,00 |1000,00 |

| |бармен |2 |1200,00 |2400,00 |

| |администратор |2 |2000,00 |4000,00 |

| |уборщица |2 |600,00 |1200,00 |

| |Итого: | | |10600 |

|4. |Прочие рабочие: | | | |

| |ди-джей |1 |1000,00 |1000,00 |

| |охрана |3 |1000,00 |3000,00 |

| |бухгалтер |1 |2000,00 |2000,00 |

| |калькулятор |1 |1700,00 |1700,00 |

| |гардеробщица |2 |600,00 |1200,00 |

| |Итого: | | |8900 |

| |Всего: |28 | |42300,00 |

Трудовые показатели ООО «Барин» за январь 2003г.

|№ п/п|Показатели |Единица измерения |Сумма |

|1 |Товарооборот |Тыс.руб |250,19 |

|2 |Оборот по продукции |Тыс.руб |187,64 |

| |собственного производства | | |

|3 |Численность работников |Чел. |28 |

| |предприятия | | |

|4 |Численность работников |Чел. |7 |

| |производства | | |

|5 |Средняя выработка 1 раб. |Тыс.руб |8,9 |

| |предприятия | | |

|6 |Средняя выработка 1раб. |Тыс.руб |26,8 |

| |производства | | |

|7 |Фонд оплаты труда: | | |

| |Сумма |Тыс.руб. |42,3 |

| |В % к обороту |% |16,9% |

|8 |Средняя месячная заработная |Тыс.руб |1,51 |

| |плата 1 работника | | |

Смета издержек производства и обращения за январь 2003г.

|Номер |Наименование статьи |Сумма |В % к |В % к итогу|

|статьи | |тыс.руб. |товаро-обороту| |

|1 |Транспортные расходы |4,8 |1,9 |5,1 |

|2 |Расходы на оплату труда |42,3 |16,9 |44,5 |

|3 |Отчисления на соц. нужды |15,1 |6 |15,9 |

| |(35,6 %) | | | |

|4 |Расходы на содержание |3,0 |1,2 |3,1 |

| |здания, помещения и | | | |

| |оборудования | | | |

|5 |Амортизация основных средств|1,0 |0,4 |1,0 |

|6 |Расходы на ремонт основных |2,2 |0,9 |2,4 |

| |средств | | | |

|7 |Износ санитарной одежды, |1,7 |0,7 |1,7 |

| |столового белья, столовой | | | |

| |посуды и приборов | | | |

|8 |Расходы на хранение и |0,5 |0,2 |0,5 |

| |упаковку товаров | | | |

|9 |Расходы на рекламу |7,0 |2,8 |7,4 |

|10 |Потери товаров и |0,5 |0,2 |0,6 |

| |технологические отходы | | | |

|11 |Расходы на тару |0,2 |0,08 |0,2 |

|12 |Прочие расходы: |7,0 |2,8 |7,4 |

| |шоу-программа, концертные | | | |

| |выступления. | | | |

|13 |Расходы на топливо, газ, |9,8 |3,9 |10,2 |

| |электроэнергию. | | | |

| |Итого: |95,1 |37,98 |100 |

Доходы в ООО «Барин» и их распределение за январь 2003г.

|№ |Показатели |Сумма |В % к |

|п/п | | |товарообороту |

|1 |Валовой доход |118512,0 |47,4 |

|2 |Издержки производства и обращения |95100,0 |37,98 |

|3 |Прибыль |23412 |9,36 |

|4 |Сумма налога (24% от прибыли) |5618,9 |2,25 |

|5 |Доход предприятия |17793,1 |7,11 |

Анализ экономического раздела.

В данной работе проводится анализ финансово – хозяйственной

деятельности предприятия по данным бухгалтерской отчётности.

Цель анализа – обобщенная оценка результатов хозяйственной деятельности и

финансового состояния объекта, характеристика имущественного и финансового

положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекшем

отчетном периоде.

Доход предприятия в январе 2003г. составил 17793,1 руб.

Рентабельность характеризует относительную доходность или прибыльность

измеряемую в % к затратам средств или имущества. Значение показателя чистой

прибыли незначительно, но увеличилось к концу периода, но произошло это за

счёт значительного уменьшения налога на прибыль (возможно были введены

налоговые льготы), а не за счет увеличения выручки от реализации. Поэтому

нельзя рассматривать увеличение чистой прибыли как положительную

характеристику текущей деятельности. Естественно это негативная тенденция.

Снижение рентабельности свидетельствует о снижении эффективности основной

деятельности.

Рекомендации:

. увеличение объема рекламы на телевидении и радио;

. снижение издержек производства по статье «Транспортные расходы» за

счет заключения договоров поставки;

. заключение прямых договоров о поставке сырья и полуфабрикатов.

В целях рыночных отношений исключительно велика роль анализа финансово-

экономического состояния предприятия . Это связано с тем, что предприятия

приобретают самостоятельность, несут полную ответственность за результаты

своей прозводственно-хозяйственной деятельности.

Прибыль - один из основных финансовых показателей плана и оценки

хозяйственной деятельности предприятий. За счет прибыли осуществляются

финансирование мероприятий по научно-техническому и экономическому

развитию предприятий, увеличение фонда оплаты труда их работников.

Рентабельность - это относительный показатель интенсивности производства.

Он отражает уровень прибыльности относительно определенной базы.

Предприятие считается рентабельным, если суммы выручки от реализации

продукции достаточно не только для покрытия затрат на производство и

реализацию, но и для образования прибыли.

Прибыль предприятия в январе 2003г. составила 17793,1 руб.

Значение показателя чистой прибыли незначительно, но увеличилось к концу

периода, но произошло это за счёт значительного уменьшения налога на

прибыль (возможно были введены налоговые льготы), а не за счет увеличения

выручки от реализации. Поэтому нельзя рассматривать увеличение чистой

прибыли как положительную характеристику текущей деятельности. Естественно

это негативная тенденция. Снижение рентабельности свидетельствует о

снижении эффективности основной деятельности.

Рекомендации:

. увеличение объема рекламы на телевидении и радио;

. снижение издержек производства по статье «Транспортные расходы» за

счет заключения договоров поставки;

заключение прямых договоров о поставке сырья и полуфабрикатов

Характеристика

г.Волгоград

9.02.2003 г.

Крутых Сергей Владимирович проходил преддипломную практику в ночном клубе

«Барин» с 31.12.2002г. по 9.02.2003г. в качестве дублера заведующего

производством, дублера администратора зала, дублера менеджера.

За время прохождения практики зарекомендовал себя, как честный и

исполнительный работник, интересующийся всеми процессами проходящими на

предприятии.

Во время практики выполнял следующие виды работ: вел текущую документацию

по предприятию, заполнял бракеражный журнал, осуществлял приемку товаров,

принимал активное участие в разработке блюд и в составлении технико-

технологической документации, принимал заказы у клиентов, работая в

качестве бармена.

За время прохождения практики ознакомился с документацией существующей на

предприятии, с компьютерной системой контроля и отчетности, также изучил

работу менеджера и администратора торгового зала предприятия.

Зарекомендовал себя как честный и исполнительный работник.

Руководитель практики

от предприятия:

Цыган Г.В.

Анализ II части отчета по преддипломной практике.

Кулинарная продукция, вырабатываемая в ночном клубе «Барин», соответствует

требованиям ГОСТ, ОСТ, СП, сборника рецептур блюд и кулинарных изделий, ТУ

и вырабатывается по технологическим и технико-технологическим картам при

соблюдении санитарных правил.

Поставляемое в ночной клуб «Барин» сырье, продукты и полуфабрикаты

соответствуют требованиям нормативных документов, санитарным нормам и имеют

сертификат соответствия или удостоверения качества.

Продукты животноводства допускаются только при наличии ветеринарных

свидетельств. Не допускаются продукты с истекшим сроком годности или не

отвечающее требованиям нормативных документов.

Последовательность технологического процесса приготовления продукции,

режимы механической и тепловой обработки продовольственного сырья,

температурный режим соответствуют требованиям санитарных правил,

технологических карт, сборников рецептур блюд и кулинарных изделий.

Кулинарная продукция и используемые для ее приготовления скоропортящиеся

продукты хранятся в холодильниках с соблюдением действующих санитарных

норм.

Ежедневно в ночном клубе «Барин» производится контроль за качеством

выпускаемой продукции. Если в ходе контроля выявится продукция, не

отвечающая требованиям безопасности потребителей, то она не допускается к

реализации.

При реализации готовой продукции соблюдается температурный режим подачи

блюд.

Не допускается к реализации готовая продукция, оставшаяся со вчерашнего

дня.

Весь персонал ночного клуба «Барин» при производстве и реализации продукции

соблюдает правила личной гигиены и в соответствии с действующими правилами

проходят медосмотр.

К производственному персоналу относятся категории работников предприятия,

занятых производством кулинарной продукции: заведующий производством, повар-

бригадир, повар, кухонный рабочий.

При установлении требований к производственному персоналу учитываются

следующие категории оценки:

- уровень профессиональной подготовки и квалификации, в т.ч.

теоретические знания и умение применять их на практике;

- способность к организации производственной деятельности (для зав.

производством, повара-бригадира);

- знание руководящих отраслевых документов, касающихся

профессиональной деятельности;

- знание и соблюдение профессиональной этики поведения.

Производственный персонал ночного клуба «Барин» имеет специальное

образование, или прошедшее профессиональную подготовку на производстве

с целью овладения знаниями, навыками и квалификацией для выполнения

конкретных функций.

Для каждой конкретной должности производственного персонала

разработана должностная инструкция, устанавливающая функции,

обязанности, права и ответственность работника, объемы, порядок и

требования к качеству выполняемых работ, к профессиональному

образованию, техническим знаниям и опыту работы.

Производственный персонал обеспечиваетпроизводство кулинарной

продукции и мучных кондитерских изделий, безопасных для здоровья и

жизни потребителей, в соответствии с требованиями нормативной и

технологической документации.

К производственному персоналу ночного клуба «Барин» предъявляют

следующие общие требования:

- знание основ технологии и организации производства продукции

общественного питания, основ рационального питания для организованных

контингентов питающихся, в т.ч. лечебно-профилактического и

диетического питания;

- соблюдение должностных инструкций, тарифно-квалификационных

характеристик и правил внутреннего трудового распорядка предприятия;

- соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены на

рабочем месте;

- знание и соблюдение мер пожарной и электробезопасности;

- соблюдение культуры и этики общения с коллегами по работе и

потребителями;

- знание рациональной организации труда на рабочем месте и умение

четко планировать работу.

Производственный персонал ночного клуба «Барин» одет в санитарную

одежду и обувь установленного образца, находящуюся в хорошем состоянии

без видимых загрязнений, повреждений и заметных следов ремонта и

изготовленную из материалов, разрешенных Госкомсанэпиднадзором.

Производственному персоналу категорически запрещается появляться в

помещении для потребителей в санитарной одежде, если это не связано с

выполнением им прямых обязанностей.

На каждого работника заведена личная медицинская книжка, в которую

вносятся результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных

инфекционных заболеваниях, о периодической сдаче санитарного минимума.

К работе на производстве не допускаются лица, являющиеся источниками

инфекционных заболеваний.

Анализ III части отчета по преддипломной практике.

В ночном клубе «Барин» предоставляются услуги питания, обслуживания, по

организации досуга.

Услуга питания ночного клуба «Барин» представляет собой услугу по

приготовлению, реализации и организации потребления блюд и изделии сложного

изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров

и вино-водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и

обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта в сочетании

с организацией досуга.

Услуги по организации потребления продукции и обслуживания включают:

- организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных

мероприятий;

- организацию питания и обслуживание участников конференций, семинаров,

совещаний и т.д.;

- услугу официанта по обслуживанию на дому;

- бронирование мест в зале предприятия;

- организацию бизнес-ланчей.

Услуги по организации досуга включают:

- организацию музыкального обслуживания;

- организацию проведения концертов, программ, варьете и видеопрограмм.

Прочие услуги включают:

- упаковку блюд и изделий, оставшихся после обслуживания клиентов;

- предоставление потребителям телефонной связи на предприятии;

- вызов такси по заказу потребителя;

парковку личных автомобилей посетителей и организованную стоянку у

предприятия.

Услуги, предоставляемые в ночном клубе «Барин», обеспечивают удовлетворение

потребностей потребителей и отвечают требованиям ГОСТа «Услуги

общественного питания»

К обслуживающему персоналу предприятия относятся: администратор зала,

официант, бармен, кассир, гардеробщик, швейцар.

При установлении требований к обслуживающему персоналу учитываются

следующие критерии оценки:

- уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе

теоретические знания и умение применить их на практике;

- способность к руководству (для метрдотеля);

- знание и соблюдение профессиональной этики поведения;

- знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной

деятельности.

Обслуживающий персонал предприятий ночного клуба «Барин»проходит инструктаж

с целью ознакомления с правилами внутреннего распорядка и организацией

работы предприятия.

Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающего персонала

изложены в их должностных инструкциях и утверждены руководителем

предприятия.

Обслуживающий персонал должен обеспечить безопасность жизни и здоровья

потребителей, а также сохранность их имущества при обслуживании на

предприятии. Весь персонал должен пройти подготовку по безопасным методам

работы.

К обслуживающему персоналу ночного клуба «Барин» предъявляют следующие

общие требования:

- знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего

распорядка предприятия;

- соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены рабочего

места;

- знание и соблюдение мер пожарной безопасности, правил охраны труда и

техники безопасности;

- обладание общей культурой, соблюдение профессиональной этики в процессе

обслуживания потребителей;

- знание требований нормативных документов на продукцию и услуги

общественного питания;

Обслуживающий персонал предприятия одет в форменную или санитарную одежду и

обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем

состоянии без видимых повреждений и загрязнений.

Работники предприятия на форменной одежде носят служебный значок с

эмблемой предприятия и указанием должности и профессии.

В процессе работы на предприятии обслуживающий персонал периодически, не

реже одного раза в 2 года, сдает экзамены по санитарному минимуму.

На каждого работника заведена личная медицинская книжка, в которую вносят

результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных инфекционных

заболеваниях, о сдаче санитарного минимума. К работе на предприятии не

допускаются лица, являющиеся источником инфекционных заболеваний.

Профессиональными этическими нормами поведения персонала являются:

вежливость, тактичность, внимательность и предупредительность в отношениях

с потребителями в пределах своих должностных обязанностей. Персонал должен

уметь создать на предприятии атмосферу гостеприимства, в отношении

потребителей проявлять доброжелательность и терпение, быть выдержанным,

обладать способностью избегать конфликтных ситуаций.

Анализ IV части отчета по преддипломной практике.

Успешная работа ночного клуба «Барин» зависит от многих факторов. Как и

всякая сложная система, ночной клуб начинается с замысла его создателя и

заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я

рассмотрела, на мой взгляд, самые важные факторы, влияющие на успех в

ресторанном бизнесе. Такими факторами являются:

Функции управления в ресторанном бизнесе. Управление организацией

основывается на общих принципах системы управления производством. В

функциях управления раскрывается содержание управления как процесса,

отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности,

закрепленные за определенным структурным подразделением или работником,

назначение конкретного органа управления. Основные функции управления

являются общими для всех производственно-экономических систем, относятся к

любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач

управления и типичны для всего управленческого решения.

Структура системы управления предприятием общественного питания. Правильно

составленная структура системы управления для любого предприятия

общественного питания, упрощает и освобождает руководителя от целого ряда

функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты.

Структура системы управления фиксируется в организационных схемах структуры

управления, штатных расписаниях положениях о структурных подразделениях,

должностных инструкциях.

Расстановка и подбор кадров. Для успеха в ресторане очень важен подбор

кадров. От того на сколько правильно менеджер подберет персонал, будет

зависеть дальнейшая работа. Менеджер должен точно представлять, какой тип

кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться

высоких конечных результатов. В последнее время, в связи с возросшей

требовательностью посетителей, рестораны стараются повышать качество

приготовления пищи и обслуживания. Соответственно повышаются потребности

ресторанов в высококвалифицированных кадрах.

Функции менеджеров. В данной работе, большое внимание я уделила изучению

работы менеджеров в ресторанном бизнесе. Основываясь на собственном опыте и

местной практике, хотелось бы отметить, что не смотря на большое количество

ресторанов в г. Бишкек, очень мало ресторанов, где есть менеджеры, которые

соблюдают предъявленные к ним требования

Чтобы стать сильным лидером и высококлассным менеджером, нужно

постоянно совершенствоваться, так как к менеджеру большие требования.

Хотя признание личного ограничения – это сама по себе движущая сила

для перемен, но часто требуется опыт и обучение, чтобы углубить свое

понимание, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения

личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую

очередь развитие умения делать все по-новому. Задача менеджера – найти

способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал,

научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном

опыте, мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не

почувствует и не познает это самостоятельно.

Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и

кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможность

для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции.

Литература:

Броймер Роберт А “Основы управления в индустрии гостеприимства” - Москва.

“Аспект Пресс” 1995г

Герчикова И.Н “Менеджмент”, Москва. “Юнити” 1994 г.

Коршунов Н.В. “Организация обслуживания в ресторане” М, высшая школа 1976г.

Кристофер Энертон-Томас “Ресторанный бизнес” - М, “Росконсульт” 1999г.

Мескон.М. "Основы менеджмента" Издательство "Дело" Москва. 1999г.

Плошай И.В."Организация техника и управление" "Экономика" Москва 1980г.

Уокер Джон Р “Введение в гостеприимство” - Москва. “Юнити” 1999г.

Усов В.В. “Организация обслуживания в ресторане” - Москва. “ Высшая школа”

1990г.

Аносова М.М., Кучер Л.С. «Организация производства на предприятиях

общественного питания» , 1985г

Радченко Л.А. «Организация производства на предприятиях общественного

питания», 2000г.

Соболева З.Т., Бакунова Р.Б. «Справочник руководителя предприятия

общественного питания», 1986г.

Сборник технологических нормативов. 1994, 1996гг

Сборник рецептур блюд и кулинарных блюд национальных кухонь народов России.

1992г.

Х. Ридель, «Бары и рестораны. Техника обслуживания». 2002г.

Иванникова Е.И., «Барное дело», 2002г.

Пути улучшения качества выпускаемой продукции и организация бракеража.

Качество продукции в современных условиях стало важнейшим фактором

конкурентоспособности предприятия. Качество продукции общественного питания

прежде всего зависит от качества поступающего сырья. Предприятия, заключая

договор на поставку продуктов, должны быть уверены в поставщике.

Проверки на предприятии могут внешними и внутренними.

Внешний контроль – это контроль со стороны органов местной администрации,

санэпиднадзора, торговой инспекции и др. Оценки по качеству пищи

предприятия заносятся в контрольный журнал, бракеражный журнал. При

обнаружении нарушений составляется акт проверки в двух экземплярах, один

экземпляр остается на предприятии.

Внутренний контроль осуществляет администрация предприятия. Контроль за

качеством продукции называется бракеражем.

На предприятии создается бракеражная комиссия, которая в своей деятельности

руководствуется в своей деятельности нормативно-технической документацией –

сборниками рецептур блюд, технико-технологическими картами, Гост.

Бракеражная комиссия проводит органолептическую оценку качества пищи,

определяет фактическую массу блюд. В ночном клубе «Барин» контроль качества

блюд осуществляет зав.производством выборочно в течении дня.

Важнейшими условиями выпуска блюд высокого качества является четкое

соблюдение всеми работниками норм закладки сырья и осуществление

технологического процесса в строгом соответствии с установленными

требованиями. Повышение качества пищи во многом зависит от профессиональной

подготовки специалистов предприятия.

Производственная программа банкета на 30 человек

| | | |

|Наименование |№ рецептур |Количество |

|блюд | |блюд |

|Холодные блюда | | |

|Ассорти рыбное |№ 230(1982г) |20 |

|Ассорти овощное |№ 59(1982г) |20 |

|Салат-коктейль с креветками |фирменное |30 |

|Салат «Анастасия» |фирменное |30 |

|Ассорти мясное с гарниром |№ 160(1982г) |20 |

|Горячие закуски | | |

|Жюльен «Коралловый риф» |фирменное |30 |

|Вторые горячие блюда | | |

|Осетрина жареная |№ 311(1996г) |30 |

|Мясо по-купечески |фирменное |30 |

|Сладкие блюда | | |

|Мороженое с фруктами |фирменное |30 |

|Горячие напитки | |30 |

|Чай с лимоном |№1010(1982г) |15 |

|Кофе по-восточному |№1021(1982г) |15 |

ПРИКАЗ ДИРЕКТОРА ООО «Барин»

от "___"____________ 199__ г. No. ________

г. ______________

О ПРИЕМЕ НА РАБОТУ ПО КОНТРАКТУ

1. ____________________________________________ считать принятым

(указать фамилию, имя, отчество)

на должность главного бухгалтера предприятия на условиях заключенного

с ним контракта от "___"__________ 199__ г.

2. С целью обеспечения исполнения условий указанного контракта

главному бухгалтеру в срок до "___"____________ 199_ г. подготовить

проекты:

распоряжения директора предприятия, предусматривающего

информирование подразделений, служб, должностных лиц и иных

работников предприятия о касающихся их условиях контракта;

приказов директора об обеспечении реализации главным бухгалтером

прав, предоставленных ему контрактом, а также иных условий контракта.

Основание: контракт от "___"__________ 199__ г.

Директор ________________________________

(подпись и ее расшифровка)

С приказом ознакомлен "___"___________ 199__ г.

Главный бухгалтер ______________________________

(подпись и ее расшифровка)

---------------------------------------------------------

|Приказ о назначении на должность |

| |

|_______________________________ |

|(Наименование предприятия) |

| |

| |

|ПРИКАЗ No. ______ |

|"___"_____________ 199__ г. |

| |

|Назначить |

|______________________________________________________ |

|(фамилия, имя, отчество) |

| |

|на должность |

|________________________________________________________ |

|(по спецификации, квалификации) |

| |

|с "___"_______________ 199__ г. по "___"____________________|

|199__ г. |

|Условия оплаты и срок работы - в соответствии с |

|заключенным |

|трудовым контрактом. |

| |

| |

|___________________________ __________________ |

|(должность руководителя) (подпись) |

| |

| |

|С приказом ознакомлен: |

|___________________ |

|(подпись) |

| |

| |

|--------------------------------------------------------- |

Приказ о назначении на должность

ООО «Барин»

ПРИКАЗ No. 35

от "15"сентября 2002г.

Назначить Грудкина Александра Александровича_____________________

(фамилия, имя, отчество)

на должность повара-бригадира____________________________________

(по спецификации, квалификации)

с "16"сентября 2002г. по "16"декабря 2002 г.

Условия оплаты и срок работы - в соответствии с заключенным

трудовым контрактом.

Директор ООО «Барин»

Минаева Н.С.

(должность руководителя)

(подпись)

С приказом ознакомлен:

______________________

(подпись)

-----------------------

-----------------------

Генеральный директор

Заместитель директора

Метрдотель

(администратор)

Заведующий производством

Главный

бухгалтер

Официанты

Гардеробщик

Охрана

Уборщик зала

Повара

Кухонные рабочие

Мойщицы посуды

Калькулятор

Основные цеха

Заготовочные

Доготовочные

Специализированные

Овощной цех

Цех доработки

полуфабрикатов

Горячий цех

Холодный цех

Мучные и кондитерские

изделия – покупные.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8