5. Планирование структуры пассивных операций банка и невзвешенной стоимости ресурсов.

Планирование структуры пассивных операций и процентных расходов банка осуществляется аналогично планированию структуры активных операций и их доходности.

Анализ структуры пассивных операций проводится в соответствии со следующими критериями.

■ Привлеченные ресурсы банка должны базироваться на остатках на расчетных и текущих счетах клиентов, так как именно они менее всего подвержены влиянию конъюнктуры финансового рынка (т.е. если временно свободные ресурсы клиент может по своему выбору размещать либо в банке на депозите, либо на фондовом рынке, то для текущих расчетов он всегда будут резервировать средства на своем текущем счете). Поэтому желательно, чтобы доля неснижаемых остатков на расчетных и текущих счетах клиентов составляла око­ло 50% от всех привлеченных ресурсов банка.

■ Так как рынок МБК (особенно краткосрочных) является сильно рисковым с точки зрения изменения процентных ставок на нем, то рекомендуется иметь не более 10% подобных ресурсов среди всех привлеченных ресурсов банка.

■ При анализе и построении эталонной структуры привлеченных ресурсов на следующий год необходимо учесть долю операций, связанных с размещением ценных бумаг банка (векселей и депозитных сертификатов, если таковые имеются).

Обозначим структуру пассивных операций банка в текущем году как:

P(tn) - (pl(tn), p2(tn), p3(tn)...pn(tn)),

а структуру, к которой банк должен прийти в конце планового периода:

P(tk) = (pl(tk), p2(tk), p3(tk)...pn(tk).

Тогда темпы прироста отдельных составляющих по кварталам (или более коротким интервалам планирования) можно определить как среднегеометрическое отношения соответствующих статей в конце и начале планового периода, т.е.

tprip = (pi(tk)/pi(tn))^(I/m),

где m — число плановых интервалов.

Таблица16

Планируемая структура пассивных операций банка, %

Вид пассива

База

1кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Привлеченные ресурсы:

100

100

100

100

100

нац. валюта

62

60

57

54

51

 ин. валюта

38

40

43

46

49

1. Остатки на расчетном счете

19

21

23

25

26

нац. валюта

12

12

12

12

11

ин. валюта

7

9

11

13

15

2. Депозиты юр. лиц

24

22

20

18

16

нац. валюта

17

13

12

Ю

ин. валюта

7

7

7

6

6

3. Депозиты физ. лиц

12

14

16

18

21

нац. валюта

7

9

11

13

15

ин. валюта

5

5

5

6

6

4. Привлеченные МБК

26

23

19

16

13

нац. валюта

17

15

13

12

10

ин. валюта

10

8

6

5

3

5. Векселя и депозитные сертификаты

14

15

16

17

18

нац. валюта

7

6

5

4

3

ин. валюта

7

9

11

13

15

6. Средства в расчетах

5

5

6

6

6

нац. валюта

2

2

2

2

2

ин. валюта

2

3

3

4

4

После этого аналогично прогнозу доходности активных инструментов составляется прогноз средних процентных ставок по пассивным операциям (табл. 17).

Таблица 17

Прогнозные средневзвешенные процентные ставки по пассивным операциям банка, %

Вид пассива

I кв.

II кв.

Ш кв.

IV кв.

Привлеченные ресурсы

47

47

47

44

нац. валюта

66

70

72

70

Ин. валюта

15

14

13

12

1. Остатки на расчетных счетах

14

13

23

21

нац. валюта

20

20

40

40

Ин. валюта

4

4

4

4

2. Депозиты юр. лиц

62

76

74

72

нац.валюта

80

100

100

100

Ин. валюта

20

24

24

20

3. Депозиты физ. лиц

40

42

43

45

нац.валюта

60

60

60

60

Ин. валюта

10

10

10

10

4. Привлеченные МБК

72

75

77

79

нац.валюта

100

100

100

100

Ин. валюта

24

24

24

24

5. Векселя и депозитные сертификаты

38

34

30

27

нац. валюта

60

60

60

60

Ин. валюта

16

16

16

16

6. Средства в расчетах

0

0

0

0

 нац. валюта

0

0

0

0

Ин. валюта

0

0

0

0

При этом прогноз процентных ставок строится на уровне отдельных инструментов (депозиты юр. лиц в рублях, депозиты населения в валюте и т.п.), а средняя стоимость ресурсов рассчитывается как средневзвешенная по структуре операций стоимость отдельных их видов. Таким образом, расчет средневзвешенной стоимости ресурсов (SStRes) осуществляется по следующей формуле:

где p(i) — доля пассивов i-го вида,

s(i) — стоимость пассивов i-ro вида,

i — номер операции,

n — число видов активных операций.

6. Определение необходимого объема пассивных операций.

Вычисление объемов пассивных операций (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка осуществляется на основе того, что средневзвешенную стоимость ресурсов можно рассчитать так же, как отношение процентных расходов банка к среднему объему привлеченных ресурсов, т.е. можно записать следующее соотношение:

SstRes = RPr/ VP.

Откуда получаем следующее равенство:

VP = RPr/ SStRes.

Таблица 18

Расчет необходимого объема привлеченных ресурсов

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Средневзвешенная стоимость ресурсов

52

61

62

58

Процентные расходы

33

34

35

36

Объем привлеченных ресурсов

283

287

302

330

7—8. Сравнение расчетного и планового объемов собственных средств. Корректировка плана.

На данном этапе планирования происходит балансировка полученных плановых показателей. Контрольной цифрой является объем собственных средств. С одной стороны, этот показатель планировался на основе установок Собрания акционеров и экспертных оценок (2-й этап планирования). Обозначим его через СС. С другой стороны, после проведенных расчетов его можно определить на основе балансового уравнения:

АКТИВЫ = СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА+ ПРИВЛЕЧЕННЫЕ

РЕСУРСЫ,

соответствующий результат обозначим через CCR (CCR = VA — VP).

Сравнивая расчетный объем собственных средств (CCR), полученный по балансовому уравнению, и плановый объем собственных средств (СС), определяем, не потребует ли наш вариант плана больше собственных средств, чем имеется в нашем распоряжении. Если оказывается, что CCR>CC, то наш вариант плана недопустим и надо пересмотреть проведенные расчеты. При этом корректировке подвергаются либо запланированные структуры активных и пассивных операций и плановые процентные ставки по ним, либо, если такое невозможно с точки зрения ре­альности планируемых показателей, планы банка в отношении его достаточной прибыли. Второе означает, что предусмотренные стратегическим планом программы развития банка не выполнимы на данном этапе его развития и необходимо сократить затраты из прибыли, иначе банк закончит год с убытками. Нижнюю границу достаточной прибыли банка при итерационных расчетах задает размер его необходимой прибыли. Если по результатам расчетов получается, что банк не в состоянии заработать даже необходимую прибыль, то необходимо сократить его издержки (заработную плату, расходы на канц. товары, оплату различных услуг и т.д.).

Таблица 19

Динамика показателей СС и CCR

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Собственные средства банка CCR

57

92

121

142

Планируемые собственные средства СС

96

98

99

101

Из приведенной таблицы видно, что план III и IV кварталов требует корректировки.

9. Планирование прибыли банка. Построение планового баланса.

После того как получены сбалансированные плановые показатели деятельности банка можно построить плановый баланс и план доходов и расходов банка по принятым стандартам. Все необходимые для этого цифры получены на предыдущем этапе (табл. 20, 21).

Таблица 20

Плановый баланс банка

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого активы

340

379

423

471

1 Касса и кор. счета

14

17

20

24

2. Средства в банках

67

73

80

86

3. Ссуды юр. лицам и населению

183

196

208

221

4. Гос. ценные бумаги

45

52

61

71

5. Корпоративные ценные бумаги

27

36

47

63

6. Прочие активы

5

5

6

7

Итого пассивы:

Привлеченные ресурсы

283

287

302

330

1. Остатки на расчетных счетах

54

60

69

81

2. Депозиты юр. и физ. лиц

111

104

110

120

3. Средства банков

74

65

58

53

4. Векселя и депозитные сертификаты

40

43

48

56

5. Средства в расчетах

13

15

17

19

Собственные средства

57

92

121

142

1. Уставной фонд

30

48

62

72

2. Прочие собственные средства

24

39

52

60

3. Прибыль

2

5

7

10

4. Использованная прибыль

0

0

0

0

Таблица 21

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

1. Процентные доходы

52

61

62

58

2. Процентные расходы

33

34

35

36

3. Итого доход (убыток) по процентным операциям

19

27

26

22

4. Беспроцентные доходы

5

8

10

12

5. Беспроцентные расходы

15

24

24

20

6. Итого доход (убыток) по беспроцентным операциям

-10

-16

-14

-8

7. Итого прибыль (убыток)

9

11

12

14

8. Налогооблагаемая база

9

11

12

14

9. Налог на прибыль

4

5

5

6

10. Прибыль после налогообложения

5

6

7

8

Цель разработки бизнес-плана - планирование хозяйственной деятельности предприятия на будущее. Планирование деятельности фирмы дает многое, например:

- заставляет руководителей заниматься перспективами фирмы.

- позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей.

- устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля.

- делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций.

Бизнес-план состоит из следующих разделов:

1.Резюме

2.Виды товаров

3.Рынки сбыта продукции

4.Конкуренция на рынках сбыта

5.План маркетинга

6.План производства

7.Организационный план

8.Правовое обеспечение деятельности фирмы

9.Оценка риска и страхование

10.Финансовый план

11.Стратегия финансирования

Основополагающим фундаментом любого проекта является его маркетинговая составляющая. Так уж сложилось, что в рыночных отношениях законодателем моды является потребитель (если, конечно, речь не идет о совершенно новом продукте). Поэтому при создании бизнес-проекта очень важную роль играет план маркетинга.

План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности вашей фирмы, но и служит основой контактов, как с партнерами, так и с инвесторами. При обсуждении бизнес-плана с будущими партнерами необходимо иметь четкое представление о принципиальной схеме распространения вашего товара, методах определения цен, уровне рентабельности на вложенный капитал и других вопросах маркетинговой политики, представленной в соответствующих разделах бизнес-плана.

Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всем протяжении от возникновения бизнес-идеи до появления товара на рынке и его послепродажного обслуживания.

Что делает ваш продукт конкурентоспособным, а также привлекательным и выгодным для контрагентов при производстве, транспортировке и потреблении? Что заставляет клиента открыть для вас двери? Ответы на эти вопросы включают в себя определения, как требований рынка, так и величины риска, который вы можете взять на себя. При разработке ценовой политики важно определить не только уровень цен, но и стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке по каждому виду товара. Ценовая стратегия – основа принятия решений в установлении цены продажи в каждой конкретной сделке.

Общая стратегия маркетинга

Можно описать рыночную философию, миссию и стратегию банка, исходя из особенностей продукта и каналов реализации в нише рынка. Включить, например, описание потребителей, которые уже являются клиентами банка или на которых будут направлены первоначальные усилия по продажам, а также тех, на ком внимание будет сконцентрировано несколько позднее. Указать, как потенциальные потребители в этих группах будут выяснены и как банк на них выйдет; какие особенности продуктов и услуг (например, высококлассный сервис, качество, доступная цена, своевременная поставка, гарантия или подготовка персонала покупателя) будут использованы для стимулирования продаж; будут ли применены новаторские маркетинговые концепции, способствующие реализации продукта (например, аренда, возможность бесплатно использовать продукт ограниченный период времени и т.д.).

Указать, как будут реализовываться продукты или услуги на начальном этапе и объяснить почему; привести планы расширения продаж в будущем. Выявить сезонные колебания в продажах, наметить, что может быть сделано для продаж продукта вне сезона.

Ценообразование

Описать свою стратегию в области цен и сравните ее с ценовой политикой основных конкурентов, включая окупаемость затрат. Ценовая стратегия может базироваться на издержках, спросе или конкуренции. В случае стратегии, основанной на издержках, предприниматель определяет цены, рассчитывая издержки производства, обслуживания и накладные расходы и затем добавляет желаемую прибыль на эти цифры. Спрос не изучается.

В рамках стратегии, основанной на спросе, цена определяется на уровне среднерыночной и затраты не должны в этом случае превышать сумму, рассчитываемую как разность цены и прибыли.

При конкурентной стратегии ценообразования цены могут быть или ниже или выше рыночных - в зависимости от лояльности потребителей, предоставляемого сервиса, образа товара. Этот принцип используют фирмы, имеющие конкурентов.

Дать оценку прибыли и покажите, будет ли она достаточна для покрытия затрат, подготовку персонала, ценовую конкуренцию и т. д. Пояснить, в какой степени цены помогут вам: проникнуть на рынок; сохранить и увеличить вашу долю рынка в условиях конкуренции; получить достаточную прибыль.

Необходимо показать правильность ценовой стратегии и различия между ценами банка и ценами конкурирующих или замещающих продуктов и услуг с точки зрения приобретения потребителями некоторых дополнительных ценностей в виде новизны, качества, гарантий, дополнительного обслуживания, снижения себестоимости и т.п.

Описать ценовую политику с точки зрения взаимосвязи цены, доли рынка и прибыли. Например, более высокая цена может уменьшать объем продаж, но в результате давать более высокую прибыль. Если цена продукта ниже цены конкурентов, объяснить, как вы при этом банк сохранит прибыльность своего производства (например, с помощью большого объема продаж, благодаря высокой эффективности производства, низкой стоимости труда, невысоким накладным расходам и т. п.). Укажите любые скидки с цены, позволяющие стимулировать реализацию продуктов или услуги.

Реклама и продвижение товара на рынок

Как банк собирается привлекать внимание потенциальных потребителей своей продукции? Необходимо рассказать о планах участия в торговых ярмарках и выставках, размещения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листовок. Какой тип рекламной кампании им больше подходит, в каких ярмарках и выставках они собираются участвовать и где будут размещать рекламные объявления и щиты. Следует составить расписание рекламной кампании и определить величину расходов на рекламу и продвижение товаров на рынок.

 Положительной стороной рекламы является то, что она может привлечь большой и географически разбросанный рынок. Отрицательная сторона состоит в том, что поскольку все рекламные послания стандартизированы, им не хватает гибкости. Их трудно приспособить к нуждам и особенностям потребителей.

Разработка плана рекламы:

1.Установление целей. Цели рекламы могут быть подразделены на связанные со спросом и с образом.

2.Установление ответственности. Фирма может использовать собственное рекламное подразделение или внешнее рекламное агентство. Рекламное агентство обычно работает с фирмой при разработке ее плана рекламы. Крупные агентства предлагают комплекс по изучению рынка.

3.После установления размера общих ассигнований на рекламу фирма определяет детальный бюджет рекламы. Следует определить ассигнования по видам рекламы. В процессе разработки бюджета следует учитывать ряд моментов. Каковы издержки различных альтернатив? Сколько раз нужно повторить рекламу, чтобы она стала эффективной? Какова должна быть реакция фирмы в период спада? Какова стоимость создания рекламного объявления?

4.Затем фирма разрабатывает рекламные темы, общие для всей кампании. Ориентация на товар заставляет обращать внимание именно на его свойства. Ориентация на потребителя выводит на первое место выгодность или преимущества товара для потребителя, а не их свойства.

5.Фирма располагает широким выбором средств рекламы. При этом следует учитывать следующие вещи:

- Стоимость рекламы можно оценивать двояко. Во-первых определяются общие расходы на то или иное средство, во-вторых, стоимость на одного читателя или зрителя.

- Бесполезная аудитория - Это та ее часть, которая не является целевым рынком фирмы. В силу того, что средства информации ориентируются на массовые аудитории, это существенный фактор в рекламе.

- Охват характеризует число зрителей, слушателей или читателей аудитории. Для радио и телевидения это общее число людей, которые сталкиваются с рекламным объявлением. Для печати охват включает тираж и степень передачи.

- Частота определяет, как часто может быть использовано то или иное средство рекламы. Она является наибольшей для газет, радио и телевидения, где объявления могут быть ежедневно. Наименьшую частоту имеют справочники, наружная реклама и журналы.

- Устойчивость послания показывает, как часто данное рекламное объявление попадается на глаза и насколько долго оно запоминается. Большое число людей видит наружную рекламу, объявления на дорогах.

- Степень воздействия представляет собой способность стимулировать потребителей. Часто она наиболее высока у телевидения.

- Заполненность характеризует число рекламных объявлений, содержащихся в одной программе, издании.

- Срок представления - это период, который требуется информационному источнику для размещения рекламы. Он является наименьшим для газет и наибольшим для журналов.

Создание рекламных объявлений связано с четырьмя основными решениями.

                 Должно быть определено содержание послания. Решение содержит выбор цвета и иллюстраций, размера, источника и использования символов.

                 Должен быть определен график работы. Он должен учитывать время на подготовку текста и изображений, исходя из сроков представления в выбранном источнике.

                 Следует определить место объявлений в передаче или печатном издании. Мужчины чаще читают спортивный раздел, женщины - разделы с информацией о культурной жизни, питании, рецептах.

                 Фирма должна определить используемых вариантов базового послания. Оно зависит от частоты презентации и качества рекламного объявления.

Реализация продукции

Здесь нужно описать методы и каналы реализации, которые банк будет использовать. Будет ли продукт продаваться на мировом рынке, – как будет проводиться реализация, включая ее метод, страхование, необходимое кредитование, таможенные сборы и т. д.

Представленная модель стоимостного прогноза характеризуется зависимостью ее составляющих от результатов научно-технических и социально-экономических прогнозов. Каждая составляющая зависит от множества факторов внешней и внутренней среды. Поэтому при формировании прогноза стоимостной оценки используют необходимые маркетинговые исследования, эвристические методы, математическое моделирование и т. д.

1.                SWOT анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор К. Андриус впервые публично озвучил акроним SWOT.

C 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратеги-ческого планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Основные направления развития SWOT:

                Отображение в модели динамических изменений фирмы ее конкурентной среды.

                Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классической модели стратегического планирования.

                Разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, банки также должны уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть у них на пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для них. Многочисленные выводы внешнего и внутреннего ситуационного анализа должны быть систематизированы и сопоставлены друг с другом для того, чтобы на этой основе можно было бы определять цели дальнейшего развития банковской организации, учитывающие основные выводы, сделанные в процессе ситуационного анализа. Инструментом такого сопоставления является SWOT – анализ, задачей которого является синтез внутреннего и внешнего анализа.

В результате внутреннего анализа, исследующего все аспекты деятельности банка (маркетинговые, финансовые, организационные, технологические), выделяются как недостатки этой деятельности (иными словами – слабые стороны банка), так и достижения в различных областях (сильные стороны). Для подведения итогов можно составить таблицу, оценивающую ключевые факторы успеха для банка и их относительное влияние на результаты деятельности (табл. 5).

Таблица 5

Оценка ключевых факторов успеха.

Выявление сильных и слабых сторон[[1]]

Из таблицы видна относительная важность каждого из ключевых факторов успеха на конкретном рынке, а также относительная сила банка на данном рынке, причем сильным сторонам будут соответствовать максимальные значения вероятностей успешной деятельности банка, а слабым – минимальные значения. Необходимо выделить те значения, которые имеют экстремальные показатели и существенно влияют на банковскую стратегию.

Итоговые выводы внешнего анализа должны выявить те тенденции развития финансовых рынков и изменения внешней среды, которые предоставляют банку новые возможности роста, а также те негативные факторы, которые сопровождаются рисками, представляя собой опасность для существования и успешного функционирования организации.

Для сопоставимости выводов внешнего анализа необходимо вписать выявленные в процессе его существования факторы в таблицу, оценив их от -50 до +50 в зависимости от степени воздействия на банк. При этом отрицательные значения будут соответствовать опасностям, а положительные – возможностям. Оценив относительную важность каждого фактора по пятибалльной шкале с точки зрения силы его воздействия на деятельность кредитной организации (табл. 6).

Таблица 6

Оценка опасностей и возможностей[[2]]

Теперь можно сопоставить имеющиеся опасности и возможности с сильными и слабыми сторонами банка. Сопоставление будем производить с помощью матрицы SWOT (табл. 7). Матрица SWOT позволяет проследить степень влияния сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности. Порядок заполнения матрицы следующий:

v               Анализируется степень воздействия сильных и слабых сторон банка на рыночные возможности и риски. Эта степень оценивается от -3 до +3 (отрицательное значение соответствует негативному влиянию, а положительное - позитивному).

v                  Воздействие сильных сторон банка на появляющиеся рыночные возможности всегда позитивное и усиливает их.

v                  Воздействие сильных сторон на рыночные опасности также позитивное и ослабляет их.

v                  Воздействие слабых сторон банка на рыночные возможности негативное и ослабляет их.

v                  Воздействие слабых сторон на рыночные опасности негативное и усиливает их.

Таблица 7

Матрица перекрестного влияния сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей (матрица SWOT) [3]

Возможности:

1.                 расширение использования банковских автоматов;

2.                 расширение обслуживающих состоятельных клиентов;

3.                 расширение сферы кредитования корпораций.

Опасности:

1.                 угроза со стороны контактных аудиторий;

2.                 небанковская конкуренция.

Результаты проводимых на разных организационных уровнях банка исследований соотношения сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей должны быть сопоставлены. Совпадение ключевых проблем позволяет менеджерам разработать в дальнейшем единой стратегии. Когда же прослеживаются существенные расхождения в ключевых проблемах, это указывает на то, что связи внутри банка нарушены и нуждаются в корректировке.

Высший менеджмент должен следить за наличием постоянных управленческих связей менеджмента различных уровней с внутренней и внешней средой.

Сопоставление слабых и сильных сторон банка и влияющих на него рыночных опасностей и возможностей должно позволить выявить направления деятельности, предоставляющие банку устойчивое конкурентное преимущество на рынке, за счет реализации которого будет обеспечено рентабельное, стабильное в долгосрочном плане развитие кредитной организации.

Стабильное конкурентное преимущество – это особенность банка, которой можно управлять и которую можно формировать так, чтобы получать более высокую прибыль, чем у конкурентов. Это преимущество достигается различными способами:

§        высококвалифицированные кадры;

§        преимущество местоположения;

§        знание специфики промышленного производства;

§        занятие определенной рыночной ниши;

§        предоставление слуг с наименьшими затратами;

§        репутация на рынке;

§        высокие технологии;

§        доминирование на рынке[4].

На основе выводов, сделанных в процессе ситуационного анализа, банк начинает разрабатывать будущие стратегии своего развития.

Далее будет приведен пробный SWOT-анализ коммерческого банка «Ипак Йули». Анализ будет представлен в табличном виде.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон банка.

Таблица 1.

Сильные и слабые стороны банка «Ипак Йули»

Параметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Организация

·      повышение квалификации персонала за рубежом

·      высокое качество обслуживания

·     низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

2. Производство

·                      низкая стоимость услуг

·     концентрация на определенных продуктах и услугах

·      гибкая тарифная система

·    не отслеживает конкурентов

3. Финансы

·      динамичное реагирование на рыночные изменения

·      надежность банка

·      не выявляет и не прогнозирует риски

4. Инновации

·      готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов

·      передовые информационные технологии

5. Маркетинг

·      известность торговой марки

·      предпринимает недостаточные усилия по бренду

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Таблица 2.

Внешние возможности и угрозы для банка «Ипак Йули»

Параметры оценки

Возможности

Угрозы

1. Конкуренция

·        ухудшение позиций конкурентов;

·        недостаточно освоенные виды обслуживания (ипотечное кредитование,
интернет-банкинг)

·                     выход на рынок новых конкурентов

2. Сбыт

·              распространение электронных платежей.

·     сложность возврата просроченных кредитов.

3. Экономические факторы

·  улучшение инвестиционного климата в стране;

·  снижение инфляции.

·     ограниченная ресурсная база;

·     нехватка качественных заемщиков;

·     рост налогов.

4. Социально-демографические

 факторы

·        рост уровня доходов населения.

·    недоверие населения банкам.

5. Спрос

·        резкий рост спроса на отдельные виды банковс-ких продуктов и услуг.

·    недостаточно сформированный рынок банковских услуг.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

1.                 Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2.                 Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3.                 За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4.                 Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3.

Матрица SWOT-анализа

Матрица

SWOT-анализа

ВОЗМОЖНОСТИ

1.     ухудшение позиций конкурентов;

2.     недостаточно освоенные виды обслуживания;

3.     распространение электронных платежей;

4.     улучшение инвестиционного климата в стране;

5.     снижение инфляции;

6.     рост уровня доходов населения;

7.     резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.

УГРОЗЫ

1.     выход на рынок новых конкурентов;

2.     сложность возврата просроченных кредитов;

3.     ограниченная ресурсная база;

4.     нехватка качественных заемщиков;

5.     рост налогов;

6.     недоверие населения банкам;

7.     недостаточно сформированный рынок банковских услуг.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1.       повышение квалификации персонала за рубежом;

2.       высокое качество обслуживания;

3.        низкая стоимость услуг;

4.       концентрация на определенных продуктах и услугах;

5.        гибкая тарифная система;

6.        динамичное реагирование на рыночные изменения;

7.        надежность банка;

8.        готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов;

9.        передовые информ. технологии;

10.    известность торговой марки.

1. Как воспользоваться возможностями:

 Попытаться войти в число банков предлагающих инновационные услуги и расширять продуктовый ряд, сделав акцент на качестве обслуживания.

2. За счет чего можно снизить угрозы:

 Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемой цене нашей продукции.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1.       низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

2.       не отслеживает конкурентов;

3.       не выявляет и не прогнозирует риски;

4.       предпринимает недостаточные усилия по бренду.

3. Что может помешать воспользоваться возможностями:

 Возможность низкого спроса на продукцию из-за не информированности потенциальных клиентов о банке.

 Предпочтение клиента может быть отдано банку-конкуренту с более высоким уровнем обслуживания клиента.

4. Самые большие опасности для фирмы:

 Внезапный выход конкурентов на наш целевой рынок.

[1] Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993

[2] Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993

[3] Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993

[4] Банковское дело: Стратегическое руководство. – М.: Консалтбанкир, 1998

Страницы: 1, 2