Бизнес-планирование в коммерческом банке

Бизнес-планирование в коммерческом банке

Министерство Высшего и Среднеспециально Образования

Республика Узбекистан

Ташкентский Финансовый Институт

Кафедра: Банковское дело

РЕФЕРАТ

на тему:

Бизнес планирование в коммерческом банке

Выполнили: ст-ка 3 курса,

гр. КБИ – 30, Ибодова Дилором

Приняла: ст. преп.

Ташкент 2007

Содержание:

Введение

1.                 Бизнес-планирование

2.                  SWOT-анализ

Заключение

Список использованной литературы

1.                Бизнес-планирование

Бизнес-план должен позволить уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках года). Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Основные принципы формирования бизнес-плана:

1.                 глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и любых сторон.

2.                 выявление внутренних резервов повышения доходов или уменьшение расходов.

3.                 четкое определение прав, обязанностей и ответственности бизнес-центра за результаты труда.

4.                 оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом.

5.                 использование в планировании многовариантного подхода.

Основные разделы бизнес-плана:

1.                 характеристика бизнес центра.

2.                 анализ достигнутых результатов.

3.                 цели и задачи.

4.                 обоснование стратегии развития.

5.                 план мероприятий.

6.                 прогнозный баланс.

7.                 смета доходов и расходов, то есть бюджет.

8.                 выводы и предложения.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

–                    количественные показатели;

–                    новые направления работы;

–                    совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

–                    рентабельность (для центров прибыли);

–                    повышение доходов или уменьшение расходов (для центра услуг).

Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка (рис. 3).

1. Ситуационный анализ. Такой анализ — основа любого планового процесса — базируется на регулярном мониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка. (Содержание и главные этапы ситуационного анализа подробно описаны в разделе стратегического планирования). Надо отметить необходимость единой информационной основы ситуационного анализа, проводимого в ходе стратегического планирования, бизнес-планирования, текущего планирования и планирования операций банка. Она создается и внедряется в практику работы банка за счет определенной управленческой технологии, обеспечивающей созда­ние хранилища данных (DATA WARE HOUSING). В режиме, близком к режиму реального времени, сюда поступает информация об операциях банка и внешних характеристиках финансовых рынков. Причем форматы описания операций и рыночных показателей должны быть унифицированы. Это позволит написать стандартные процедуры их обработки и получать сопоставимые отчеты о динамике внешних и внутренних процессов и показатели, используемые для проведения ситуационного анализа в процессах планирования и текущего управления ресурсами.

2. Уточнение миссии и целей развития банка, разработанных стратегий и плана действий. Так как рыночная ситуация и усло­вия деятельности банка постоянно меняются (часто за счет влия­ния факторов, которые не были учтены на предыдущих этапах планирования), необходимо на основе свежих данных ситуационного анализа оценить адекватность и эффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3. Количественная оценка затрат, необходимых для решения задач банка, и сроков их окупаемости. Данный этап составления бизнес-плана оказывает решающее воздействие на реальность программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана.

4. Уточнение системы лимитов и определение их значений на плановый период. На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей реализованных рисков банка и выявленных факторов, повлиявших на эти процессы, формируется система лимитов банка, которая позволит ограничить потери от банковских рисков некоторой заданной величиной (не превышающей капитал банка).

Рис.3. Схема процесса бизнес-планирования

5. Разработка финансового плана. Финансовое планирование обобщает все предшествующие этапы планирования и выражает их результаты в стоимостных показателях. Основными объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы. Портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей – плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюджета) – с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерческого банка.

Результатами финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.

Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов.

Роль финансового плана в процессе управления деятельностью банка чрезвычайно велика.

■ Финансовый план позволяет оценить обеспеченность ресурсами и внутренними возможностями банка разработанного плана действий и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка.

■ Финансовый план — ориентир для оценки результатов работы банка. На основе финансового плана разрабатывается план материального и морального поощрения в учреждении.

■ Финансовый план является неотъемлемой частью процесса управления рисками.

■ При составлении финансового плана оценивают несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.

Основная задача управления финансами – через комплексное управление активами и пассивами максимизировать стоимость банка, которая характеризуется прибыльностью и степенью риска проводимых банком операций.

Целью политики банка по управлению финансами, проводимой его финансовой службой, является организация четкого процесса по эффективному управлению финансовыми рисками через жесткое установление границ, лимитных параметров для каждого типа рисков, соблюдение которых для всех подразделений является строго обязательным.

Цель финансовой политики банка определяет основные функции финансовой службы:

1)                стратегическое и среднесрочное финансовое планирование (составление и исполнение бюджетов);

2)                оперативное управление активами и пассивами;

3)                формирование лимитной политики банка;

4)                создание единого информационно-аналитического пространства банка.

Управление финансами банка есть управление рисками, которые имеют временные характеристики. Различные временные диапазоны требуют различных подходов и методов анализа и прогноза. Можно разделить все риски на три временных интервала (табл. 8)

Таблица 8

Типы рисков в зависимости от временного интервала

При переходе от оперативного (текущего) управления активами и пассивами к стратегическому (средне- и долгосрочному) изменяется сам объект управления. В более длительной перспективе необходим переход от рассмотрения отдельных сделок к анализу и регулированию областей деятельности банка, ее масштабов и оценке возможных финансовых результатов.

Планированием в коммерческом банке занимается финансовая служба. Основными задачами финансовой службы банка в среднесрочной перспективе являются:

–   анализ и прогнозирование различных вариантов развития событий;

–   планирование финансовых результатов деятельности на будущий период и ресурсов, необходимых для достижения этих результатов.

Изменение самого объекта исследования неизбежно требует и изменения методов его исследования. В среднесрочной перспективе на первый план выходит задача выявления и оценки среднесрочных тенденций (трендов) основных параметров банковского портфеля требований и обязательств, который формируется на основе некоторой модификации принципов построения «баланса усредненных капиталов»:

–  все активы банка подразделяются на работающие и неработающие;

–  пассивы делятся на собственные и привлеченные;

–  объемы привлеченных и размещенных ресурсов рассматриваются не на конкретную дату, а как средние за анализируемый (или плановый) период;

–  проводится увязка размещенных и привлеченных ресурсов с полученными доходами и произведенными расходами.

Такой подход позволяет рассчитать среднюю доходность по каждой группе вложений, среднюю поинструментальную себестоимость привлеченных ресурсов с учетом отчислений в фонд обязательного резервирования, а так же нулевую доходную маржу, которая дает возможность банку работать без убытков. Эти расчеты целесообразно проводить регулярно, так как себестоимость ресурсной базы и нулевая маржа банка являются важными отправными параметрами при формировании структуры портфеля на будущее.

Банковский портфель становится замкнутой системой, в которой изменение одних параметров требует соответствующей регулировки других. Эта простая модель позволяет на практике достаточно успешно оценивать основные параметры фактических портфелей за последовательные периоды времени.

Когда рассмотрены возможные варианты развития событий, определен некий оптимальный (по определенным параметрам) портфель, все неудовлетворительные варианты отклонены. То прогнозный портфель становится плановым (базовым)на предстоящий период.

Бюджет банка строится на основе планового портфеля требований и обязательств (смета его доходов и расходов), соблюдение которого должно постоянно контролироваться в режиме план-факт с выявлением причин возникающих отклонений и их устранением.

Плановый портфель и бюджет операционных доходов и расходов дополняется сметой общебанковских расходов. Для рентабельной работы банка в плановом периоде смета общебанковских расходов обязательно должна формироваться по остаточному принципу, то есть исходя из тех ожидаемых операционных доходов. Которые остаются после погашения операционных расходов. Смета общебанковских расходов включает следующие основные статьи:

–   Заработная плата и отчисления во внебюджетные фонды;

–   Налоги, включаемые в состав затрат;

–   Расходы на содержание и текущий ремонт зданий, инвентаря, транспорта;

–   Амортизация;

–   Телекоммуникационные, почтовые, телеграфные расходы;

–   Прочие расходы.

Общий бюджет банка – это документ, который содержит только укрупненные позиции. Так же как совокупный портфель банка состоит из системы локальных портфелей подразделений (бизнес-центров), общий бюджет банка (процесс буджетирования) складывается из системы подбюджетных подразделений: подбюджет казначейства банка (дилинговые операции); подбюдет кредитного управления и т.д.

Процесс бюджетирования должен обеспечить эффективный инструмент планирования, контроля, оценки результатов деятельности банка, информационного обмена и координации работы его подразделений.

Как правило, бюджет банка составляется ровно на один год с поквартальной разбивкой. Однако в настоящее время при нестабильности финансовой ситуации инструмент бюджетирования целесообразно использовать для решения стоящей перед банком краткосрочной перспективы. Оптимальный срок для составления текущего бюджета – 1 месяц. Инструмент бюджетирования может быть также использован при разработке и реализации плана финансового оздоровления банка.

При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий на рынке, которые могут повлиять на реальность прогноза.

Разработка моделей бюджетирования предполагает оформление унифицированных форм отчетов:

–  Отчета о привлечении и размещении ресурсов, на основе которых строится прогнозный баланс;

–  Непосредственно прогнозного баланса;

–  Отчета о прибылях и убытках;

–  Отчета о движении денежных средств.

Модель бюджетирования в КБ предполагает проработку следующих вопросов:

–     Концепция внутрибанковского управленческого учета;

–     Анализ структуры активов и пассивов банка (по объемам и срочности);

–     Анализ доходов и расходов (чистой процентной маржи);

–     Анализ подразделений и отдельных направлений деятельности банка, включая анализ себестоимости банковских продуктов и оценку рентабельности клиентов;

–     Оценка, контроль и мониторинг рисков по каждому направлению деятельности;

–     Бизнес-планирование и бюджетирование в контексте общей системы управленческого учета и финансового контроля.

Построение системы бизнес-планирования и бюджетирования подразделений банка предусматривает ряд организационно-технических мероприятий и включает:

a)                 Организацию учета производимых подразделениями операций, полученных доходов и произведенных расходов по балансовым счетам;

b)                Организацию контроля за выполнением мероприятий и плановых показателей работы подразделений.

Планирование прибыли коммерческого банка — основа составления финансового плана. Оно базируется на сопоставлении прибыли, необходимой банку для его дальнейшего развития и связанной с осуществлением его стратегических задач, и реальной прибыли, на которую может рассчитывать конкретный банк, имеющий определенный объем и структуру активных и пассивных операций. В результате проводимого анализа проходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций. Задачей процесса планирования является нахождение оптимального варианта, который, с одной стороны, позволит наиболее полно решить стратегические проблемы банка, а с другой — будет основываться на его реальных возможностях.

Подбор вариантов развития банка и планирование его прибыли можно осуществлять по следующей схеме, использующей итеративный подход.

1. Определение размера необходимой (PN) и достаточной (PD) прибыли банка.

2. Планирование размеров собственных средств (СС) и объемов активных банковских операций (VA).

3. Планирование структуры активных операций банка и процентных доходов (DPr) на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk).

4. Определение общего допустимого объема процентных расходов банка (RPr) на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи.

5. Планирование структуры пассивных операций банка и процентных расходов на основе прогнозирования рыночных ставок привлечения ресурсов и расчет средневзвешенной стоимости ресурсов (SStRes).

6. Вычисление объемов пассивных операций (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка.

7. Расчет объема собственных средств банка на основе балансового уравнения: АКТИВЫ = СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА+ + ПРИВЛЕЧЕННЫЕ РЕСУРСЫ. Сравнение расчетного (CCR) и планового (СС) объемов собственных средств. Корректировка плана, если эти показатели не совпадают, и проведение повторных расчетов, начиная с 1-го этапа.

8. Проверка соответствия структуры и объемов планируемых операций системе лимитов банка. Корректировка плана, если лимиты не соблюдаются.

9. Планирование прибыли банка. Построение планового баланса.

Кратко основные этапы процесса планирования прибыли банка представлены на блок-схеме (рис.4).

Рис. 4. Блок-схема процесса планирования прибыли банка

Рассмотрим подробнее содержание основных этапов планирования прибыли банка и проиллюстрируем изложение конкретным примером.

1. Определение размера необходимой и достаточной прибыли банка.

Определение размера необходимой и достаточной прибыли происходит на основе стоимостной оценки следующих показателей.

I — инвестиции, необходимые для осуществления целевых программ развития банка (эти программы утверждаются Собранием акционеров и Советом директоров банка).

D — дивиденды, которые планируется выплатить акционерам банка (этот вопрос также относится к компетенции Собрания акционеров и Совета директоров).

В1 — расходы по осуществлению благотворительных и спонсорских программ (этот вопрос также относится к компетенции Собрания акционеров и Совета директоров).

Тr — расходы на обеспечение жизнедеятельности банка: заработной платы и связанных с ней выплат, расходов на аренду, ремонт, содержание зданий и других основных средств, расходов на приобретение нематериальных активов, канцелярских, почтовых и телекоммуникационных расходов, оплаты аудиторских, нотариальных и рекламных услуг и т.д. (эти показатели планирует бухгалтерия банка и утверждает Правление банка).

Вr — расходы по операциям банка, не связанным с непосредственным привлечением ресурсов (расходы по биржевым и конверсионным операциям, по операциям на фондовом рынке, расходы по формированию резервов банка на потери по ссудам и операциям с ценными бумагами, уплата штрафов и т.п.). Данный показатель планируется соответствующими функциональными подразделениями банка.

Bd — доходы от беспроцентных операций банка (доходы по биржевым и конверсионным операциям, доходы от операций на фондовом рынке, комиссионных, полученных по трастовым, агентским и консультационным и другим услугам банка). Данный показатель планируется соответствующими функциональными подразделениями банка.

При этом из показателей Тг, Bl, Br, Bd необходимо выделить компоненты, включаемые в налогооблагаемую базу (Trl, B11, Вг1, Bdl) и относимые на себестоимость банковских услуг (Тг2, В12, Br2, Bd2).

Достаточную прибыль банка далее можно вычислить по следующей формуле:

PD = (I+D+Trl+Bll+Brl-Bdl)/(l-n)+ (Tr2+Bl2+Br2-Bd2),

где п — ставка подоходного налога.

Полученный результат показывает, какую абсолютную маржу банк должен заработать на процентных операциях, чтобы выполнить все стоящие перед ним стратегические задачи.

Необходимую прибыль можно посчитать по той же формуле, что и достаточную, при условии, что компоненты I и D равны нулю. Экономический смысл этого показателя состоит в том, что он показывает тот размер процентной маржи, который обеспечивает безубыточное функционирование банка при условии, что тот не платит, проценты за акционерный капитал и не осуществляет никаких инвестиций.

Исходные показатели, заданные Собранием акционеров или Советом директоров банка, можно представить в виде табл. 9.

Таблица 9

Исходные показатели для построения плана прибыли