Современные подходы к банковскому менеджменту в Республике Молдова

Современные подходы к банковскому менеджменту в Республике Молдова

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

■ объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

■ предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

■ адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

■ своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

■ значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

■ справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала банка, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов.

Формирование структуры персонала банка и определение размера постоянной части заработной платы.

Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал BC «Moldova Agroindbank» S.A. можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к работе (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, - это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, "специалисты" и "руководители") и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы ("линейные руководители", "менеджеры среднего звена", "топ-менеджмент" и т.д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Нередко в практике BC «Moldova Agroindbank» S.A. используется более простой способ - установление окладов руководством на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант - должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами банка. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т.д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

На наш взгляд, усиление влияния субъективных факторов при формировании систем оплаты труда может привести к текучести кадров, способствовать ухудшению социально-психологического климата в организации, служить источником слухов, сплетен, нездоровых настроений.

На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда. В этой связи примечательно высказывание одного из респондентов: "Самое главное для сотрудника это ощущение, что его ценят. Поэтому для нас важно правильно оценить каждого. Чтобы каждый сотрудник нашел свое место в банке, где он смог бы себя проявить наилучшим образом и наиболее эффективно работать" [15, с.221].

Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим повышение результативности труда, является компенсационный пакет, предлагаемый компаниями своим сотрудникам.

В настоящее время система стимулирования работников включает в себя долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой спецификой и возможностями компании. Исследование показало, что персоналу банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. чаще всего предоставляются следующие виды льгот:

■ жилищная помощь (ссуды на льготных условиях, компенсация квартплаты);

■ страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);

■ личное страхование/ссуды;

■ дополнительное медицинское страхование;

■ предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;

■ оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);

■ премии различного рода.

Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы. В то же время, как показало исследование, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные пакеты BC «Moldova Agroindbank» S.A., значительно варьирует: в некоторых банках он полностью отсутствует, в других присутствует практически весь перечисленный выше перечень.

Следует отметить, что центральные офисы банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. выделяют крайне мало средств на повышение квалификации сотрудников филиалов. Это в перспективе может увеличить текучесть кадров.

В то же время, как подчеркивают многие специалисты, наличие компенсационного пакета в предложении компании является достаточно мощным фактором повышения уровня лояльности специалистов к ней.

По всей видимости, следует ожидать, что в связи с усиливающейся конкуренцией на рынке труда все банки будут вынуждены формировать компенсационный пакет и предлагать его персоналу как козырь в борьбе за высококвалифицированных специалистов.

Кроме того, усиление конкуренции на рынке труда потребует от руководства банков повышения эффективности работы с персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как программы формирования кадрового резерва банка, программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала, программы материального стимулирования работников.

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования труда обеспечивает организации конкурентные преимущества на рынке труда.

3.3 Основные направления повышения эффективности управления банковскими услугами

Важным этапом создания и реализации банковской услуги является обеспечение эффективности. Банковская услуга должна быть построена таким образом, чтобы в процессе восприятия, общения и исполнения клиент получил экономический и моральный эффект.

На рынке банковских услуг интересы потребителей приоритетны над интересами создателей услуг, продавцов. Поэтому обеспечение нормальной конкурентной среды является необходимой составляющей рынка и служит условием соблюдения интересов потребителей, повышения количества и качества предоставляемых услуг.

Развитие рынка банковских услуг в Республике Молдова происходит одновременно с оздоровлением и реструктуризацией банковской системы. Процедуры оздоровления осуществлялись путем отзыва лицензий, санации и оказания финансовой помощи, рефинансирования банков под залог контрольного пакета акций, предоставления стабилизационных кредитов на срок до 1 года и др.

Процедура расширения рынка банковских услуг на этапе реструктуризации банковской системы встретилась с проблемами:

■ развития конкурентной борьбы с западными банками, работающими на рынке за привлечение и сохранение корпоративных клиентов;

■ создания на основе возрождения национальной экономики надёжной и устойчивой в финансовом отношении базы корпоративных клиентов;

■ снижения уровня годовой инфляции с тем, чтобы добиться повышения кредитной активности BC «Moldova Agroindbank» S.A. ;

■ улучшения качественных показателей кредитного портфеля и на этой основе снизить относительную долю просроченных ссуд;

■ устранения возникающих по мере универсализации деятельности BC «Moldova Agroindbank» S.A. текущих трудностей, связанных с формированием ресурсной базы, филиальной сети, маркетинговых исследований и т.п.

Следует отметить доля уже решенных проблем рынка банковских услуг BC «Moldova Agroindbank» S.A. незначительна. Трудности ожидают банки, преждевременно следующие по пути универсализации своей денежно-кредитной деятельности, банки, ещё не ставшие на путь широкого привлечения в акционерный капитал зарубежных инвесторов. Положение банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. на рынке услуг несколько усложняется ещё тем, что иностранные банки и их филиалы, работающие на рынке банковских услуг, имеют ряд несомненных преимуществ:

- гарантируют возврат привлеченных средств;

- имеют высокую корпоративную культуру, соответствующую установленным внутри банка процедурам;

- добиваются повышения деловой квалификации банковского персонала, более широко использует для этой цели методы материального и морального стимулирования;

- уделяют больше внимания повышению значимости банковского менеджмента в развитии отношений с клиентами, ориентируясь на увеличение абсолютной их численности в зоне действия рынка банковских услуг.

В этих условиях банки могут и должны использовать свои преимущества в обслуживании корпоративных клиентов и частных лиц.

Во-первых, банковский сектор располагает надёжной информацией и хорошо знает рыночное пространство деятельности своих корпоративных клиентов, объёмы и структуру выпускаемой ими продукции, экспортно-импортные возможности отечественных предприятий, их потребности в услугах кредитных организаций.

Во-вторых, банки уже адаптировались к работе в сложных условиях перехода к рыночной экономике и кризисных потрясений, а следовательно могут проявить максимальную осторожность к возможным рискам на различных сегментах рынка банковских услуг.

И, наконец, в-третьих, у BC «Moldova Agroindbank» S.A. наблюдается повышенная потребность в получении прибыли за счёт кредитования реального сектора экономики.

Формирование рынка банковских услуг представляет собой сложный процесс, требующий мобилизации не только внутренних ресурсов, но и широкого использования опыта мировых банков.

Несмотря на это лишь отдельные коммерческие банки за последние годы стали уделять внимание изучению зарубежного опыта развития рынка банковских услуг.

На этапе дальнейшего интенсивного развития банковской системы важным представляется внедрение в практику РМ банков опыта иностранных банков по оказанию услуг структурированию сделок, то есть разработка поэтапного порядка реализации условий сделок по экспорту-импорту товаров, выделение и оценка рисков на каждой стадии движения конкретных видов продукции.

Особое значение в условиях глобализации экономических отношений приобретает расширение пространства рынка сбыта банковских услуг, что достигается путём определения сегментов банковского рынка.

Сегментация банковского рынка предполагает выявление в общей массе потенциальных потребителей банковских услуг относительно обособленных клиентов – целевых групп клиентов, на которых должны быть сконцентрированы сбытовые условия банков.

Для решения этой задачи предприятия и организации должны искать и находить рынок сбыта своих товаров и услуг, конкретных покупателей, заинтересованных в налаживании и развитии деловых отношений. Хозяйствующие субъекты решают эту задачу путём организации товарных ярмарок, показа своей продукции на выставках, экскурсиях и т.д.

Несколько сложнее организация сбыта банковских продуктов и услуг, что связано с денежным или процентным характером их происхождения. Тем не менее, у банков существуют свои способы, обеспечивающие продажу специфических продуктов и услуг на рынке. Среди них наиболее доступными можно считать:

■ отслеживание "критических точек" у потенциальных покупателей;

■ поиск неудовлетворенных потребностей у клиентов;

■ правильный выбор типа кредитной организации;

■ разработка системы материальных и моральных стимулов работников банка в продаже наибольшего количества услуг;

■ организация наиболее эффективных видов рекламы банковских продуктов;

■ выбор отрасли и тактики работы банка на определенном сегменте рынка и т.п.

Содержание каждой формы проводимой банком работы по организации сбыта самих товаров должно учитывать рациональные и эмоциональные мотивы приобретения клиентами банка его продуктов и услуг. Они складываются из возможности получения прибыли или экономии времени, гарантии качества оплачиваемых услуг, обеспечения его безопасности, уверенности в хорошей репутации банка и профессионализма его работников.

Эмоциональные мотивы предусматривает наличие у банка и банкира определённого престижа, его влияние в деловом мире и банковском содружестве, участие банка в решении социально-экономических проблем региона и др.

Среди перечисленных способов, благоприятствующих ускорению реализации банковских продуктов, особое значение имеет отслеживание "критических точек", то есть периодов времени, когда у клиента банка возникает особая потребность в услугах банка.

В целях обеспечения полноты информации, достоверности результатов анализа, маркетинговые наблюдения за операциями по сбыту банковских продуктов рекомендуются проводить на основе следующих принципов:

- рыночный принцип, когда наблюдения организуются по отдельным сегментам рынка;

- товарный принцип – информацию собирают по видам банковских услуг;

- функциональный принцип – обеспечивает поиск новых покупателей банковских услуг, разрабатывает и предоставляет на рынок новые виды услуг.

Эти и некоторые другие принципы (матричный, географический и т.п.), лежащие в основе организации сбыта банковских продуктов, должны быть реализованы не только маркетинговыми отделами банков, но и специалистами других подразделений, которые обязаны разъяснять клиентам банка выгодность той или иной услуги, формирование цены на отдельные виды услуг, значимость различных вариантов сбережения, хранения свободных денег в банке и др.

Следовательно, каждое подразделение банка должно выполнять как обычные функциональный, так и специфические маркетинговые услуги, ориентированные на всестороннее расширение пространства рынка.

В интересах развития рынка банковских услуг необходимо создать более благоприятные условия для консолидации, слияния и присоединения кредитных организаций. В этих целях предстоит предпринять следующие шаги:

- принять законодательные и нормативные правовые акты, обеспечивающие существенное ускорение и удешевление процедуры реорганизации кредитных организаций путем слияния и присоединения;

- предусмотреть в законодательстве положения, устанавливающие, что право требования досрочного исполнения денежных обязательств имеют только кредиторы – физические лица, если обязательства перед ними возникли до даты объявления кредитными организациями о реорганизации. Требования о досрочном исполнении обязательств кредитными организациями перед кредиторами – юридическими лицами подлежат удовлетворению, если условия договора кредитору – юридическому лицу предоставлено указанное право.

Впервые банк, обслуживающий клиентов через Интернет, появился в 1995 г. Им был Security First Network Bank.

Всего же в мире насчитывается более 300 банков, предлагающих полноценный интернет-сервис, обеспечивающий оборот электронных денег и сопутствующий ему виртуальный товарообмен. Вместе с темпами увеличения количества пользователей глобальной сети Интернет, которых, по статистическим данным, в развитых странах Запада насчитывается от 35 до 40% от общего числа населения, продолжает стремительно развиваться банковский интернет-сервис. Согласно отчету известной рейтинговой и аналитической компании Fitch IBCA, 10% или 500 тыс. человек (по данным на начало 2005г), - это доля клиентов ряда крупнейших европейских банков, пользующихся интернет-банкингом.

В общем смысле, как это и следует из названия, удаленный банкинг - это предоставление банковских услуг не в банковском офисе при непосредственном контакте клиента и банковского служащего, а на дому, в офисе клиента, т.е. везде, где это удобно последнему. Необходимо добавить, что если система полностью автоматизирована, чаще всего она доступна круглосуточно в любой день недели, в отличие от самого банка, работающего по строгому расписанию.

Можно выделить четыре основные разновидности удаленного банкинга: Internet banking, PC banking, telephone banking и video banking.

Под РС-банкингом (PC banking), как правило, подразумевают доступ к счету с помощью персонального компьютера, осуществляемый посредством прямого модемного соединения с банковской сетью, а не через Интернет. Клиенту при этом предоставляется специальное программное обеспечение для работы со счетом.

Видеобанкинг (video banking) - это, по сути, система интерактивного общения клиента с персоналом в банке, своего рода видеоконференция. Обычно для видеобанкинга применяются устройства, называемые "киосками" (kiosk). Это аппараты с сенсорным экраном, позволяющие клиенту получить доступ к различной информации, а также "вживую" пообщаться со служащим в банке и провести с его помощью практически любые операции. Эти устройства устанавливаются, разумеется, не дома, а в супермаркетах, университетах или других людных местах. Часто "киоски" совмещаются с банкоматами (ATM - automatic teller machine).

Самой популярной разновидностью удаленного банкинга на сегодня остается обслуживание по телефону (telephone banking) - в силу распространенности и доступности телефонных терминалов. В этом случае операции совершаются с помощью тонового набора. Телефонный банкинг является пока самой совершенной системой с точки зрения мобильности, так как если у вас есть под рукой телефон - значит, вам доступны банковские услуги. Дополнительные возможности открывает использование телефонов с дисплеем (screen-phone). С другой стороны, телефон - это изначально средство устного общения, и для совершения банковских операций приспособлен плохо, поэтому количество банков и их клиентов, работающих с сетью Интернет, постоянно растет.

Разберемся, что собственно следует относить к услуге "Интернет-банкинг". Чаще всего ее отождествляют с предоставлением клиенту возможности прямого доступа к банковскому счету через Интернет с помощью обычного компьютера и с использованием стандартного броузера.

Услуга Интернет-банкинга включает в себя функции, которые позволяют:

- осуществлять все коммунальные платежи, оплачивать счета за связь и прочие услуги;

- производить денежные переводы, в том числе в иностранной валюте, на любой счет в любом банке;

- переводить средства в оплату счетов за товары;

- пополнять/снимать денежные средства со счета пластиковой карты;

- открывать различные виды счетов и переводить на них денежные средства;

- получать информацию о состоянии счета за определенный период в различных форматах;

- получать информацию о платежах в режиме реального времени.

Все перечисленные действия были доступны еще до появления глобальной мировой сети Интернет, когда банки оказывали услугу PC-banking. При помощи компьютера и модема клиент мог соединиться со специальной банковской системой для управления своим счетом. В данном случае на компьютере клиента обязательно устанавливалось специальное программное обеспечение. Услуга Интернет-банкинг имеет несколько преимуществ по сравнению с услугой PC-banking. Помимо того, что клиент получает новые возможности при работе со счетом через сеть Интернет, а не посредством прямого модемного соединения, эта деятельность становится для него намного проще и доступнее. Клиенту не нужно дозваниваться до модемного пула банка, достаточно иметь выход в Интернет, и главное, клиенту не нужно устанавливать специальное программное обеспечение на своем компьютере. Все необходимые операции и платежи он может осуществлять с помощью броузера при заполнении стандартных web-форм.

При этом с точки зрения разработки системы "Интернет - Клиент" несколько проще остальных - вследствие того, что круг стоящих перед ними задач очерчен достаточно ясно и, помимо прочего, есть возможность перенять идеи и решения из традиционных реализаций систем типа "Клиент - Банк". Именно благодаря этим двум факторам сегодня на рынке представлено большое разнообразие систем "Интернет - Клиент", причем их разработчиками являются как банки, так и "софтверные" компании.

Основные проблемы систем "Интернет - Клиент" связаны с безопасностью, в том числе и с юридической точки зрения, а также со сложностью реализации удобного решения в рамках современных технологий Интернет - программирования.

В настоящее время некоторые банки предоставляют свои услуги в сети Интернет. Все они, так или иначе, используют специальные системы, которые позволяют клиенту иметь доступ к своему счету. Данные системы могут быть разработаны как специалистами самого банка, так и другими компаниями. Обычно стоимость услуги Интернет - банкинг складывается из стоимости подключения и абонентской платы.

По мере развития мобильных форм сети Интернет, все большее количество банков открывает своим клиентам возможность доступа к банковскому счету при помощи сотовых телефонов, поддерживающих протокол WAR. На данный момент большинство банков предоставляет лишь возможность доступа к информации о движении денежных средств по счетам, значительно реже - возможность осуществлять платежи по заданному списку корреспондентов, перечислять денежные средства на карточные счета, проводить платежи по счетам внутри банка.

Развитие интернет - банкинга сейчас достаточно перспективно. Все большее количество банков начинают внедрять системы, которые позволяют им взаимодействовать с клиентами через Интернет. Так, по мнению специалистов, около половины всех клиентов банков, внедривших подобные системы, могут в дальнейшем использовать глобальную мировую сеть Интернет для взаимодействия с банками.

С точки зрения мотивации банковских руководителей относительно внедрения услуг Интернет-банкинга, первое место занимает "удержание существующих клиентов" (95%), далее следуют - "повышение стандартов обслуживания" (74%), "эффективное взаимодействие с клиентом" (68%) и "интеграция с остальными существующими банковскими операциями" (63%). Прибыльность служит мотивацией только для одной трети опрошенных, и лишь 42% рассматривают Интернет-банкинг как способ привлечения новых клиентов. Разработка и внедрение программных систем, за исключением самых примитивных, всегда требует значительных организационных усилий. В случае распределенных комплексов объем таких усилий многократно возрастает, а для платежных систем становится огромным, поскольку у каждой из них к списку обязательных организационных мероприятий добавляется координация действий между всеми ее участниками или даже обеспечение условий для ведения совместной разработки. Очень серьезная проблема на пути разработки и внедрения интернет-проект банка - это кадровая проблема. Качество и оперативность решения любой задачи напрямую зависят от квалификации специалистов, которые за нее берутся. Для разработки и сопровождения систем Интернет-банкинга сегодня необходимы программисты, системные администраторы, веб-дизайнеры, веб-программисты, эксперты по компьютерной и коммуникационной защите, экономисты, маркетологи, юристы. Все они должны хорошо представлять себе мир сети Интернет, что сейчас далеко не всегда достижимо. Очень трудно, например, отыскать юриста, который знаком с электронными коммуникациями. То же самое относится к профессионалам сетевой безопасности.

На пути Интернет-банкинга возникли и психологические проблемы. В среде банкиров встречаются две крайние точки зрения. Те, кто придерживается первой из них, считают: "Интернет - это опасно, и нам он не нужен". Позиция вторых противоположна: "Интернет - это чрезвычайно перспективно, и необходимо развивать интернет-бизнес чего бы нам это ни стоило". Оба радикальных суждения лишь отражают разные стадии, которые обычно проходят люди, начиная знакомиться с сетью Интернет. Так, абсолютное отрицание целесообразности ее использования характерно для тех, кто плохо знаком с глобальной мировой сетью Интернет. Фанатичная же вера свойственна тем, кто только что узнал об открывающихся горизонтах. Следствием первого из заблуждений может стать технологическое отставание банка, а результатом второго - расходование значительных средств без конкретной отдачи.

Сегодня есть все основания предполагать, что в ближайшее время наш рынок Интернет-банкинга ждут серьезные прогрессивные изменения - как количественные, так и качественные. Активное развитие Интернет-банкинга будет возможно только при условии, что сами банки начнут активнее продвигать услуги интернет-банкинга своим клиентам. Основная проблема рынка - слабая информированность клиентов банков о возможностях дистанционного обслуживания посредством Интернет-банкинга; многие банки не проявляют никакой активности в этом направлении, ограничиваясь лишь сообщением о возможности предоставления данной услуги, вывешенном в клиентском зале. Безусловно, усилий одних компаний-разработчиков для поддержки высоких темпов развития рынка скоро окажется недостаточно. Сегодня различными формами удаленного банковского обслуживания пользуются по разным оценкам от 10 до 20% клиентов, что, в общем-то, и не очень мало. Однако подавляющее большинство клиентов продолжают по инерции носить или возить платежные поручения в банки.

Проанализировав развитие Интернет-банкинга, можно выделить три наиболее важные характеристики систем Интернет-банкинга, необходимые для клиентов:

1) функциональные возможности (доступные клиентам операции);

2) удобство пользования системой (пользовательский интерфейс);

3) обеспечение безопасности хранения и передачи финансовой информации.

Основные проблемы Интернет-банкинга в Республике Молдова:

■ недостаточное предложение услуг;

■ плохое развитие персонального сегмента рынка. Банки предпочитают корпоративных клиентов, т.е. юридических лиц, обладающих большим оборотом денежной массы, и уделяют весьма незначительное внимание отдельным гражданам. Данное обстоятельство обуславливается тем, что сопровождение мелких клиентов требует пристального внимания персонала за незначительными финансовыми операциями и больших операционных усилий;

■ безопасность, проблемы, связанные с электронно-цифровой подписью.

Для укрепления позиции банка на рынке банковских услуг и повышения конкурентоспособности BC «Moldova Agroindbank» S.A. необходимо принять кардинальные меры для качества, удобства и быстроты обслуживания клиентов.

1. Улучшение качества кредитного портфеля банка.

а) Продолжить работу по возврату сомнительной и просроченной кредиторской задолженности.

б) Активно проводить кредитование юридических лиц, качественно оценивая кредитоспособность заемщика.

в) Строго руководствоваться требованиями внутренних положений банка по кредитованию для минимизации рисков.

2. Укрепление ресурсной базы

а) Активизировать на бирже продажу свободных кредитных ресурсов.

б) Активизировать привлечение срочных видов вкладов.

в) Увеличить объем безналичных перечислений во вклады путем заключения договоров.

3. Расширение услуг клиентам банка.

а) Увеличить объемы выдачи кредитов населению.

б) Продолжить работу по привлечению клиентов, активизировать выдачу международных пластиковых карточек VISA.

в) Расширить спектр услуг по валютно-обменным операциям.

Проводить регулятивные мероприятия по повышению квалификации работников отделения, тем самым, исключив риски, связанные с операциями в иностранной валюте.

4. Совершенствование структуры банка, укрепление ее материально-технической базы.

а) Пересмотреть численность операционно-кассовых работников между филиалами.

б) Установить POST – терминалы в филиалах отделения, для выплаты денежной наличности по картсчетам.

Все рекомендованные мероприятия будут способствовать повышению эффективности деятельности BC «Moldova Agroindbank» S.A. на рынке банковских услуг. Подытоживая все вышесказанное можно сделать следующие выводы.

Интернет-банкинг - это предоставление банковских услуг через сеть Интернет с возможностью круглосуточного доступа в любой день недели из любого места, где есть доступ к Интернету.

Интернет-банкинг имеет ряд серьезных преимуществ:

- экономится время;

- счета контролируются круглосуточно;

- любые online-платежи проходят без задержек;

- любые online-платежи осуществляются без личного участия владельца счета

Информационное обеспечение является важнейшим неотъемлемым атрибутом рыночной экономики. Оно необходимо как банку, так и его клиентам. Банки, работая в условиях конкуренции, собирают сведения о развитии экономики в целом, отдельных отраслей, подотраслей и групп предприятий. На базе анализа тенденций в развитии рынка банки корректируют свою политику, ограничивают или расширяют свои инвестиции, перераспределяют капиталы в соответствии с состоянием спроса и предложения.

Заключение

Как мы видим, основной составляющей банковского менеджмента является менеджмент финансовый. Он позволяет определить рациональные требования и методические основы построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, которые обеспечивают планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка. Финансовый менеджмент в коммерческом банке — это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом — управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. В коммерческом банке BC «Moldova Agroindbank» S.A. большое значение имеет информационное и логико-аналитическое обеспечение финансового менеджмента.

В первой части дипломной работы рассмотрены нормативно – правовые основы деятельности банка; дана общая характеристика BC «Moldova Agroindbank» S.A.; теоретические основы менеджмента банковских услуг: понятие и классификация банковских услуг; маркетинговый подход к менеджменту банковских услуг; качество банковских услуг как важнейший фактор их эффективности; финансовая технология управления оптимальным сочетанием экономических интересов банка и клиента (финансовый менеджмент клиента).

Во второй части дипломной работы рассмотрены организационные основы банковского менеджмента; понятие и классификация банковского менеджмента; выбор рациональной организационной структуры; качество банковского менеджмента как важнейший фактор эффективности.

Положительные стороны в деятельности коммерческом банке BC «Moldova Agroindbank» S.A. обусловлены политикой банков, стремящихся удержать своих клиентов, часть которых может переходить в другие банки. С учетом сложившейся сегодня конкуренции за обслуживание банковских клиентов кредитным организациям необходимо строить тактику и стратегию взаимоотношений с клиентурой, разрабатывая индивидуальные концепции решения банком сложных проблем клиента. Финансовый менеджмент клиента направлен на подготовку и реализацию политики оптимального сочетания экономических интересов банка и клиента и принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов последнего. Поэтому управление потоком денежных средств клиента является основной целью проведения его финансового менеджмента.

По своему экономическому содержанию технология финансового менеджмента - это банковская финансовая технология, обеспечивающая структурирование финансовых потоков в банке с целью оптимизации структуры входящих в него и исходящих из него денежных потоков по строкам, объемам и стоимости, для обеспечения при этом максимального эффекта от их использования и минимизации банковских рисков.

Такой подход в большей степени содействует интеграции экономических интересов банка и его клиента при внедрении технологии финансового менеджмента клиента.

Одна из положительных особенностей финансового менеджмента в коммерческом банке BC «Moldova Agroindbank» S.A. заключается в создании продуктового ряда банка (можно отметить, что на это же направлен и банковский маркетинг). Эта особенность не только отвечает потребностям коммерческого банка по управлению коммерческой и функциональной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов, что позволяет реализовать основную концепцию любого коммерческого банка: надежный клиент — устойчивый банк.

Совершенствование банковского менеджмента имеет целью:

1) увеличение объема оказываемых клиентам банка услуг;

2) снижение издержек и потерь от не возврата кредитов;

3) повышение цен на эти услуги в связи с повышением их качества и надежности. Последний вариант в условиях конкурентного рынка вряд ли приемлем и отрицательно скажется на работе коммерческого банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. Снижение издержек и потерь связано с повышением уровня автоматизации, сокращением накладных расходов, страхованием банковских рисков и т.д. Роста объема оказываемых услуг можно достичь посредством увеличения доли обслуживаемого рынка, выходов на новые рынки и оказанием качественно новых услуг.

Приобретя опыт в условиях возрастающей конкуренции с коммерческими банками, поддерживает имидж государственного банка удерживая ведущие позиции на рынке банковских услуг и вкладов населения. В то же время, постоянно расширяя спектр банковских операций, увеличивая объемы предоставления услуг, осваивая новые сегменты рынка и диверсифицируя свою деятельность банк BC «Moldova Agroindbank» S.A., уверенно приобретает черты универсального банка.

Отрицательная сторона в деятельности коммерческом банке BC «Moldova Agroindbank» S.A. в том, что на финансовых рынках Республики Молдове, возникла ситуация, когда предложение и спрос при общей неразвитости рынка находятся на примерно одинаковом уровне. Такая ситуация является неустойчивой и переходной. При усилении тенденции к формированию "рынка покупателей" будет востребован мировой опыт в области формирования рынка финансовых услуг, расширения их ассортимента и создания банковской индустрии.

Принципы организации и функционирования банковской системы с переходом от административно-командной системы управления к рыночным отношениям претерпели существенные изменения. Принятые в Молдове законы о банках и банковской деятельности и о Национальном банке Молдовы реализует принятый в большинстве развитых стран принцип двухуровневого построения банковской системы, которая включает в себя Национальный банк Молдовы, Банк Внешней торговли, Сберегательный банк и коммерческие банки, призванные осуществлять на договорной основе кассовое, кредитно-расчетное и иное банковское обслуживание юридических лиц граждан.

С начала 90-х годов происходит рост числа коммерческих банков. С ростом числа банков значительно усилилась конкуренция между ними. Однако, по-прежнему, основной акцент делается на совершенствование традиционных "банковских" методов.

После количественного насыщения в банковском секторе Молдовы начинается процесс опережающего роста национальных и региональных банков-лидеров, ликвидации мелких банков, поглощения их крупными банками, слияния банков с другими финансовыми структурами - то есть процесс концентрации банковского капитала, увеличивается разрыв между банками-лидерами и остальными банками.

Наметился процесс стирания различий между отраслевыми и так называемыми "старыми банками". Появились банки, эффективно обслуживающие крупных клиентов, выделились банки-лидеры в области валютных и фондовых операций, а также внешнеэкономических связей.

Банковский менеджмент, или управление финансовыми ресурсами банка, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области банковских финансов с целью повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов, в том числе и банков.

При малом бизнесе для управления финансами достаточно квалификации бухгалтера или экономиста, т.к. финансовые операции не выходят за рамки обычных наличных и безналичных расчетов. При среднем и большом бизнесе формируется большой поток капиталов и, соответственно, большой массив потребителей продукции (работ, услуг), причем преобладают финансовые операции, связанные с инвестициями, движением и преумножением капитала (траст, лизинг, селенг и т.д.).

Формирование "рынка покупателя" в столь специфичной области, какой является рынок финансовых услуг, и создание банковской индустрии в западных странах способствовало проникновению концепции менеджмента и маркетинга в финансовую сферу и возникновению банковского менеджмента и маркетинга. В Республике Молдове аналогичные процессы охватили в большей мере торговлю и, в меньшей, финансовую сферу. Поэтому можно говорить о зарождении банковского менеджмента лишь на базе освоения накопленного мирового опыта в этой области.

В работе проанализированы различные организационные структуры, используемые в зарубежных коммерческих банках при американо-английской и континентальной европейской системах. На этой основе сделаны рекомендации для выбора наиболее рациональной структуры банками Молдовы.

При этом учитывается классификация этапов развития банковского менеджмента BC «Moldova Agroindbank» S.A., в основе которой - многообразие финансовых услуг, технология их предоставления и степень интеграции различных финансовых институтов.

Работа коммерческого банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. по организации филиала представляет собой согласованный процесс с НБМ. В дипломной работе систематизирован опыт практической работы по организации филиалов BC «Moldova Agroindbank» S.A. с учетом установленных соответствующими инструкциями НБ требований.

После регистрации филиала и организации самостоятельной работы филиала с клиентами перед головной конторой BC «Moldova Agroindbank» S.A. встает вопрос координации деятельности филиала в рамках общей филиальной политики. В зависимости от выбора филиальной стратегии отношения филиалов и головной конторы могут строиться по различным схемам, которые должны обеспечивать анализ деятельности филиалов и принятие мер оперативного управления. На основе методики анализа деятельности филиалов и принципов управления филиалами в головной конторе коммерческого банка BC «Moldova Agroindbank» S.A. формируется штатное подразделение, непосредственно осуществляющее координацию деятельности филиалов.

Все рекомендованные мероприятия будут способствовать повышению эффективности деятельности BC «Moldova Agroindbank» S.A. на рынке банковских услуг.

Библиография

I. Нормативные акты

1.                Конституция Республики Молдовы // Monitorul Oficial al Republicii Moldova №1 от 12.08.1994 г.

2.                Закон Республики Молдова «О Национальном банке Молдовы» № 548- XIII от 21 июля 1995 с учетом последующих изменений и дополнений по состоянию на декабрь 2009 // Документ, 2008. №12.

3.                Инструкция «О порядке представления банками отчетов в электронной форме в Национальный банк Молдовы» № 132 от 17 июля 2008 // Monitorul oficial al Republicii Moldova, 2008, №157-159

4.                Закон Республики Молдова “О финансовых учреждениях” № 550- XIII от 21 июля 1995 с учетом последующих изменений и дополнений по состоянию на 1.07. 2009 // Документ, 2009, №11.

5.                Национальный Банк Решение об утверждении Регламента «О кредитной деятельности банков Республики Молдова» Nr.153 от 25 декабря 1997 // Monitorul oficial al Republicii Moldova N 8 от 30.01.1998

6.                Решение о Рекомендациях Национального банка Молдовы по «Системам внутреннего контроля в коммерческих банках Республики Молдова» N 330 от 09.11.98 // Monitorul oficial al Republicii Moldova N 14-15/37 от 12.02. 1999

7.                Постановление №114 от 26.06.2008 о внесении изменений и дополнении в Правила «О порядке получения квалификационного удостоверения банковского аудитора Молдова» // Monitorul official al Republicii Moldova,120-121/351 от 08.07. 2008.

8.                Акты Национального банка Молдовы // Monitorul oficial al Republicii Moldova. - 2008. - № 198-200 от 7 ноября

II Учебники, монографии и брошюры

9.                Агаров М. М. Основы банковского права : Курс лекций, Москва, 2004, 235 с.

10.           Банки и банковское дело : учебное пособие для вузов / под ред. М. Т. Балабанова,Спб., 2002, 302 с.

11.           Балабанов М. Т. Основы финансового менеджмента: учебное пособие, Москва, 2003.

12.           Банковское дело: Современная система кредитования / под редакцией О.И Лаврушина, Москва, 2007, 264 с.

13.           Банковское дело / под ред. Проф. И. О. Лаврушина, Москва, 2007.

14.           Банки и биржи : Учебник / под. ред. Г. П. Журавлевой, Н. Н. Мильчаковой, Москва, 2007, 255 с.

15.           Барбэрошие Е. Деньги и кредит : учебник для студентов, обучающихся по экономическим специальностям, рекомендован к изданию Сенатом Международного Института Менеджмента, Кишинэу, 2005,174 с.

16.           Батищев Руслан. Банковский менеджмент : курс лекций, Кишинэу, 2008, 430 с.

17.           Благатина А. А. Финансовый словарь, Москва, 2004, 378 с.

18.           Бурлак Г. Н. Техника валютных операций, М., 2005.

19.           Валейко В. Основы организации банковского кредитования в Республике Молдова, Кишинев: ULIM, 2005.

20.           Деньги. Кредит. Банки. Учебно-наглядное пособие, /под общей редакцией В.П. Валейко, Кишинев: ULIM, 2001, 334 с.

21.           Зубрицкий, В. П., Еников, И. Г. Коммерческие банки, Кишинэу, 2005.

22.           Жарковская Е. П. Банковское дело: Учебник, Москва, 2006, 452 с.

23.           Кайряк И. Н. Финансовое право, Кишинев, 2008, 197 с.

24.           Карлин Т. П, Макмин А. Р. Анализ финансовых отчетов (на основе ОААР), Москва, 299 с.

25.           Коммерческие банки. Т.1 /под ред. Е. И. Хрищева, Кишинев, 2004.

26.           Мескон М.Х., Альберт М., Федори Ф. Основы менеджмента, М., 2007.

27.           Никитина Т. Банковский менеджмент, Спб.: Питер, 2002, 159 с.

28.           Носкова И.Я. Финансовые и валютные операции, Москва, 2006.

29.           Общая теория денег и кредита / Под. ред. проф., чл.корр. РАЕН Е.Ф. Жукова, Москва, 2005.

30.           Олейнчик О. Основы банковского права, Москва, 2007.

31.           Пивоваров С. Э. Международный менеджмент /под редакцией С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзель, Москва, 2003.

32.           Путко Г. М. Аудит и ревизия: Учебное пособие, Москва, 2003, 195 с.

33.           Синки Джозеф Ф. мл. Управление финансами в коммерческих банках, Москва, 2006, 52 с.

34.           Сотникова Л. В. Внутренний контроль и аудит: Учебник, Москва, 2000.

35.           Тигинян А. М. Деньги. Кредит. Банки, Кишинев, Изд-во “Еврика”, 2003

36.           Управление организации: Учебник / под ред. проф. А.Г. Поршнева, Москва; Инфра – М, 2005.

37.           Усоскин В. М. Современный коммерческий банк: Управление и операции, Москва, 2002.

38.           Уткин Э. А. Управление компанией, Москва, 2006.

39.           Уткин Э. А. Инновационный менеджмент /под редакцией Уткина Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И., Москва, 2004.

40.           Эриашвили Н. Д. Банковское право: Учебник для вузов, Москва, 2007.

41.           Эриашвили Н. Д. Общая теория денег и кредита, Москва, 2007.

III. Периодические издания

42.           Балабан Сергей. Рейтинг надежности банков // Банки и Финансы. Profit, № 1, 2010, стр.26-27.

43.           Рейтинг надежности банков по итогам 2009 г. // Банки и Финансы. Profit , № 12, 2009, стр.48-52.

44.           Сведения о деятельности банков // Банки и Финансы. Profit, № 4, 2010, стр.9-10.

45.           Список лицензированных банков Республики Молдова // Документ. Приложение к “Экономическому обозрению “Логос-пресс”,2009, № 11,С. 45-48.

46.           Условия размещения депозитов в КБ // Банки и Финансы.Profit, 2010,№2, стр.8-9.

IV. Ресурсы Интернета

47.           www. ros-bankir.ru

48.           www. сontabilitate. Md

49.           www. logos.press. md

50.           www.bankir.md

51.           www.press.try.md

Приложения

Приложение 1

Таблица 1 Основные задачи банковского менеджмента

Приложение 2

Приложение 3

Приёмы финансового менеджмента

Приложение 4

Рис.3. Пятиуровневая модель анализа качества взаимосвязей между клиентами и BC «Moldova Agroindbank» S.A.

Страницы: 1, 2, 3, 4