Оцінка та управління операційною діяльністю комерційних підприємств

Оцінка та управління операційною діяльністю комерційних підприємств

ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА ПРАВА

ІНСТИТУТ МІЖНАРОДНИХ ФІНАНСІВ

КАФЕДРА ФІНАНСІВ ТА БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ

ЗАВДАННЯ

по підготовці дипломної роботи спеціаліста

студентці Радченко Лілії Миколаївни

Інститут міжнародних фінансів група Ф-04-1 зс.

Тема дипломної роботи

Управління фінансовими інвестиціями

АНОТАЦІЯ

на дипломну роботу за темою: «Оцінка та управління операційною діяльністю комерційних підприємств» студентці Радченко Лілії Миколаївни

Робота складається з вступу, трьох розділів, висновків та додатків.

У першому розділі визначаються теоретичні засади опеціййної діяльності підприємства.

В другому розділі проведен аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства.

В третьому надані обґрунтовані пропозиції щодо поліпшення операційної діяльності підприємства.

 Робота викладена на _90_ сторінках, містить _18_таблиць, _15_ малюнків, _13_ сторінок додатків. Список використаної літератури містить 49__ найменувань.

ANNOTATION

diploma work after a theme: «Estimation and management of business enterprises operating activity»

to student Radchenko to Lily of Mykola

Work consists of entry, three sections, conclusions and additions.

Theoretical principles of activity of enterprise are determined in the first section.

In the second section is analysis financially economic to activity of enterprise.

In the third the grounded suggestions are given in relation to the improvement of operating activity of enterprise.

Work is expounded on _90_ pages, contains _18_tabl, _15_ pictures, _13_ pages of additions. The list of the used literature contains 49__ names.

ЗМІСТ

Анотація........................................................................................................... 2

Вступ................................................................................................................ 4

Розділ 1. Теоретичні аспекти оцінки та управління операційною діяльністю підприємств.......................................................................................................................... 8

1.1 Сутність і цілі операційної діяльності комерційного підприємства........ 8

1.2 Фінансовий леверідж............................................................................... 14

1.3 Аналіз беззбитковості та поріг рентабельності, запас фінансової стійкості     18

1.4 Управління бюджетом підприємства...................................................... 26

Розділ 2 Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «АРЕАЛ»....... 31

2.1. Характеристика діяльності підприємства............................................. 31

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності........................................... 34

Розділ 3 Інвестиційний проект ТОВ «АРЕАЛ» я к напрямок розвитку його діяльності та підвищення ефективності. Управління реальними інвестиціями підприємства49

3.1 Фінансово-економічна оцінка інвестиційного проекту ТОВ «АРЕАЛ» 49

3.2 Вибір форми фінансування інвестиційного проекту ТОВ «АРЕАЛ»... 57

3.3 Лізингова угода ТОВ «АРЕАЛ»............................................................ 60

3.4 Кредитна угода ТОВ «АРЕАЛ»............................................................. 70

3.5 Аналіз ефективності форм інвестування проекту ТОВ «АРЕАЛ»........ 74

3.7 Розрахунок показників ефективності інвестиційного проекту.............. 80

Висновки............................................................................................................        83

Перелік використаних джерел...................................................................... 88

Додатки.......................................................................................................... 91

ВСТУП

Актуальність теми дослідження полягає в тому що, підвищення ефективності виробництва продукції (послуг) — одна із головних задач розвитку економіки в теперішньому кризовому стані України. Необхідною умовою їх вирішення є удосконалення прийняття управлінських рішень, в першу чергу економічно їх обґрунтовуючи. Під виробництвом, в основному, розуміють випуску продукції в результаті переробки сировини. Операційні (виробничі) системи мають більш ширше призначення, вони включають в себе не тільки виробництво продукції, а і надають послуги клієнтам (замовникам).

Уявлення операційної системи підприємства як складної управлінської системи, в якій техніко-економічні процеси відображаються в виді руху і перетворення інформації є найбільш перспективними для отримання ефективних результатів в рамках підходу до економічного обґрунтувань управлінських рішень, пов’язаних з менеджментом операційної системи підприємства.

Метою дослідження є оцінка та управління операційною діяльністю комерційних підприємств.

Об’єктом дослідження є конкретне підприємство.

Предметом є менеджмент операційної системи комерційних підприємств.

Менеджмент операційної системи підприємства є центральною ланкою управління, яка відноситься до виробництва товарів та послуг шляхом переробки необхідних ресурсів усіх видів (вхідні системи) і виробництво товарів та послуг (вихідні системи).

Функції операційного менеджменту можна поділити на технологічні і управлінські. Технологічна функція пов’язана з технологічною діяльністю, не має прямого відношення до управлінської функції. До управлінської функції відноситься необхідність використання матеріальних, фінансових і людських ресурсів.

При обробці фактичного статистичного матеріалу використовувались методи техніко-економічного, статистичного аналізу, для визначення зв'язку між величиною операційною діяльністю комерційних підприємств і розміром збитку. Практична цінність роботи полягає в тому, що розроблена методика надає можливість для науково-обґрунтованого відбору заходів управління до впровадження, а саме тому призводить до найбільш ефективного використання досить обмежених коштів, які спрямовуються комерційними підприємствами на управлінську сферу.

Для забезпечення ефективної операційної діяльності підприємства необхідно, щоб між структурними підрозділами було чітко розподілені обов’язки та відповідальність за вирішення питань і формування показників, від яких залежать результати діяльності підприємства.

Забезпечення ефективної діяльності підприємства можливе при чіткому розподілі обов’язків і відповідальності між структурними підрозділами підприємства та використанні системи показників для оцінки результативності їх роботи.

Для узгодженої діяльності всіх відділів та служб підприємства необхідне застосування принципу комплексного управління діяльністю, створення відповідної організаційної структури, яка об’єднає існуючі відділи підприємства у функціональні підрозділи з окремих питань, керівники яких будуть підпорядковані безпосередньо директору підприємства. Поділ всіх підрозділів підприємства за ознакою участі в управлінні витратами підприємства та в управлінні забезпеченням результатів діяльності підприємства.

Одна із необхідних систем функціонування операційного менеджменту є система управління матеріально-технічним забезпеченням. Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу — це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів — вхідні інформаційного процесу.

До обов’язків матеріально-технічного забезпечення входить своєчасна доставка в операційну систему підприємства усіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, технологічного обладнання, інструментів, транспортних засобів, палива, тепло-електроенергії, води, тощо) в обсягах необхідних для нормального функціонування операційного процесу по виробництву необхідної продукції.

На вибір форми постачання операційної системи можуть впливати різноманітні фактори. Залежно від цих факторів, операційна система забезпечує себе ресурсами через товарносировинні біржі, аукціони, різні посередницькі підприємства і власним виробництвом комплектуючих виробів та інше.

На великих підприємствах роботу по забезпеченню всіма видами ресурсів здійснює управління (відділи) матеріально-технічного забезпечення. При формуванні управлінської структури матеріально-технічного забезпечення необхідно врахувати основні управлінські функції — це здійснення маркетингових досліджень ринку постачальників по видам ресурсів, доступними цінами і простотою схем постачання та їх стабільністю; стратегічного (перспективного, поточного) прогнозування потреб в усіх видах ресурсів; завчасна підготовка заявок на необхідні ресурси та подання їх у планові служби управління і здійснення управлінської діяльності з реалізації планів забезпечення ресурсами (укладання необхідних контрактів, тощо); управління прийняттям, розміщенням, зберіганням, забезпеченням ресурсами робочих місць; разом з технічними, планово-економічними, фінансовими управліннями проведення економічного обґрунтування норм запасів та контроль за їх станом; розроблення управлінських заходів щодо економії усіх видів ресурсів; управління оперативним обліком надходження усіх видів ресурсів, їх економічним аналізом використання та стимулювання поліпшенням їх використання; управління контролем якості усіх видів ресурсів та термінів виконання їх замовлень.

Вирішення ключових для власників бізнесу проблем вимагає вчасного впровадження тих систем управління операціями, які відповідають їх галузі діяльності і рівню конкуренції - існуючому і прогнозованому. Екстенсивний розвиток веде практиків до надмірного ускладнення систем управління, в той самий час, як здоровий глузд дозволяє з меншими затратами отримувати значно кращі результати. З досвіду підприємств, де власноруч «розгрібають завали» невиконаних вчасно замовлень, - із запровадженням комплексних систем управління класу ERP (Enterprise Resource Planning) ситуація абсолютно не покращується. В той самий час, запровадження нових систем управління операціями дозволяє досить швидко повернути контроль над процесами. Достатньо визначити дуже обмежене коло основних показників, впливаючи на які можна управляти найскладнішими системами.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОЦІНКИ ТА УПРАВЛІННЯ ОПЕРАЦІЙНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ

1.1 Сутність і цілі операційної діяльності комерційного підприємства

Підприємства здійснюють свою діяльність на ринку в умовах жорсткої конкуренції. Ті з них, що програють у цій боротьбі, стають банкрутами. Для того, щоб не збанкрутувати, суб'єкти, що хазяйнують повинні постійно відслідковувати зміни ринкового середовища, напрацьовувати методи протидії негативним моментам для збереження своєї конкурентноспроможності.

Одним з інструментів дослідження ринку й збереження конкурентоспроможності є аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, у тому числі й аналіз його фінансового стану. Порядок і інструментарій аналізу, який здійснюється з метою прийняття фінансових рішень, визначається самою логікою функціонування фінансового механізму підприємства.

Одним із найбільш простих, але ефективних видів фінансового аналізу, є операційний аналіз, що отримав назву CVP (cost-volum-profit, витрати - об'єм - прибуток).

Метою аналізу операційної діяльності є відстеження залежності фінансових результатів бізнесу від витрат і об'ємів реалізації продукції.

Основною задачею аналізу CVP є одержання відповідей на важливі питання, що виникають у підприємців на всіх етапах грошового обігу, наприклад:

1.  Скільки необхідно мати в наявності капіталу підприємству?

2.  Яким чином мобілізувати ці кошти?

3.  До якого ступеня можна доводити фінансовий ризик, використовуючи ефект фінансового важеля?

4.  Що дешевше: придбання чи оренда нерухомості?

5.  До якого ступеня можна нарощувати силу операційного важеля, маневруючи перемінними і постійними витратами, змінюючи тим самим рівень підприємницького ризику, пов'язаного з діяльністю підприємства?

6.                Чи варто продавати продукцію за цінами нижче собівартості?

7.                Чи робити більш того чи іншого продукту?

8.                Як відібється на прибутку зміна об'єму реалізації?

Розподіл витрат і валова маржа

CVP-аналіз служить пошуку оптимальних, найбільш вигідних підприємству витрат. Він вимагає розподілу витрат на перемінні й постійні, прямі і непрямі, релевантні і не релевантні.

Перемінні витрати змінюються в цілому прямо пропорційно об'єму виробництва продукції. Це можуть бути витрати на сировину й матеріали для основного виробництва, заробітна плата основних виробничих робітників, витрати на збут продукції й ін. Підприємству вигідно мати менше перемінних витрат на одиницю продукції, оскільки так воно забезпечує собі, відповідно, й більше прибутку. Зі зміною об'єму виробництва загальні перемінні витрати зменшуються (збільшуються), у той же час на одиницю продукції вони залишаються незмінні.

Постійні витрати необхідно розглядати в короткостроковому періоді, так називаному релевантному діапазоні. У цьому випадку вони в цілому не змінюються. До постійних витрат можна віднести орендну плату, амортизаційні відрахування, заробітну плату керівників і ін. Зміна об'єму виробництва не робить ніякого впливу на розмір цих витрат. Однак у перерахунку на одиницю продукції ці витрати змінюються обернено пропорційно.

Прямі витрати - це витрати підприємства, пов'язані безпосередньо з процесом виробництва чи реалізацією товарів (послуг). Ці витрати можуть бути легко віднесені до конкретного виду продукції. Наприклад, сировина, матеріали, зарплата основних робітників, амортизація конкретних верстатів і інші.

Непрямі витрати не зв'язані безпосередньо з виробничим процесом, їх не можна легко співвідносити з певною продукцією. До таких витрат можна віднести зарплату керівників, торгових агентів, теплоенергію, електроенергію для допоміжного виробництва.

Релевантні витрати - це витрати, що залежать від прийняття управлінських рішень.

Нерелевантні витрати не залежать від прийняття управлінських рішень. Наприклад, у менеджера підприємства є вибір: робити потрібну деталь до механізму чи купити її. Постійні витрати на виробництво деталі складають 35 грн., а купити її можна за 45 грн. Виходить, у даному випадку ціна постачальника - це релевантні витрати, а постійні витрати на виробництво - не релевантні витрати.

Проблема, зв'язана з аналізом постійних витрат на виробництві, полягає в тому, що необхідно розподілити їхню загальну величину на всю номенклатуру продукції. Існує кілька способів такого розподілу. Наприклад, сума постійних витрат щодо фонду часу дає ставку витрат на 1 годину. Якщо для виробництва товару необхідно 1/2 години, а ставка 6 грн. за годину, то величина постійних витрат на виробництво даного виробу дорівнює 3 грн.

Змішані витрати включають елементи постійних і перемінних витрат. Наприклад, витрати на оплату електроенергії, що використовують як для технологічних цілей, так і для освітлення приміщень. При аналізі необхідно розділяти змішані витрати на постійні й перемінні.

Суми постійних і перемінних витрат являють собою загальні витрати на весь об'єм продукції.

Загальні витрати на виробництво продукції, робіт чи послуг можна представити і формулою:

3 = ПостВ + ПВВ х К0,

де

3 - загальні витрати на виробництво продукції;

ПостВ -постійні витрати;

ПВВ - питома вага перемінних витрат;

К0-кількість продукції.

Ігнорування особливостей поведінки витрат може негативно вплинути на бізнес.

Таблиця 1.1

Поведінка змінних і постійних витрат при зміні об'єму виробництва і незмінності інших факторів

Поведінка постійних і змінних витрат також можна представити графічно.

Мал. 1.1 Поведінка постійний і змінних витрат.

Оскільки CVP-аналіз вимагає розподілу витрат на змінні й постійні, то при аналітичних розрахунках необхідно відокремлювати одні витрати від інших за допомогою проміжного фінансового результату діяльності підприємства. Цю величину називають маржінальним доходом (чи валовою маржею).

Маржінальній доход - це результат реалізації продукції (товарів, послуг) після відшкодування перемінних витрат.

МД = ЧВ - ЗВ,

де

МД - маржінальний доход;

ЧВ - чистий виторг (без ПДВ і акцизного збору);

ЗВ - змінні витрати.

Маржінальний доход є важливим джерелом покриття постійних витрат і формування прибутку. Однією з головних цілей фінансового менеджменту є максимізація маржінального доходу.

На практиці використовується безліч методів оцінки витрат, але найбільш простими з них є методи:

·            максимуму-мінімуму;

·            візуального контролю.

За 6 місяців 2007 р. підприємство "Супер" зробило пледи і понесло при цьому наступні витрати (табл. 1.2). Необхідно установити, які витрати необхідно передбачити в липні 2007 р., використовуючи два методи розподілу витрат.

Таблиця1.2

Залежність об’єму випуску від собівартості випуску

Перший метод максимуму - мінімуму найбільш простий, тому що з витрат минулих досліджуваних періодів беруться найбільш високі і найбільш низькі витрати. Найбільш високий рівень витрат, виходячи з даних, приходиться на березень:

1500 = ПостВ + ЗВ х 30

Найбільш низький рівень витрат приходиться на лютий:

800 = ПостВ + ЗВ х 10

Щоб вирішити систему двох рівнянь і знайти змінні витрати, віднімемо від першого рівняння друге й одержимо:

700 = 0 + ЗВ х 20

ЗВ = 700/20 ЗВ = 35 грн.

Отже, сума постійних витрат буде визначена в сумі 450 грн.

1500 = ПостВ + 35 х 30

1500 = ПостВ + 1050

ПостВ = 450 грн.

Тоді передбачені витрати в залежності від об'єму випуску будуть:

В = 450 + 35 х Д0

Другий метод візуального спостереження дозволяє одержати різні оцінки функції витрат. Він суб'єктивний і, на відміну від попереднього методу, не обмежується екстремальними точками. Цей метод має недолік, який полягає у тому, що не дозволяє визначити точність оцінки.

Допустимо, що підприємство "Супер" у липні планує збільшити об'єм випуску продукції до 35 шт. Використовуючи вище розглянуті методи, можна підрахувати очікувані витрати: метод максимуму-мінімуму - 450 + 35 х 35 = 1675 грн. Метод максимуму-мінімуму передбачає перемінні витрати на кожну додатково випущену одиницю продукції в сумі 35 грн.

1.2 Фінансовий леверідж

Ідеальні умови для бізнесу - сполучення низьких постійних витрат із високим валовою маржею. Операційний аналіз дозволяє установити найбільш вигідне сполучення змінних і постійних витрат, ціни й об'єми реалізації.

Процес керування активами, спрямований на збільшення прибутку, характеризується у фінансовому менеджменті як леверідж (важіль). Це такий процес, навіть несуттєва зміна якого приводить до істотних змін результативних показників.

Існують три види леверіджа, що визначаються шляхом перекомпонування й деталізації статей звіту про фінансові результати (мал. 1.2).

Мал. 1.2 Схема взаємозв'язку доходів і леверіджа.

Виробничий (операційний) леверідж - це потенційна можливість впливати на валовий прибуток шляхом зміни структури собівартості й об'єму випуску продукції. Дія операційного важеля (леверіджа) виявляється в тому, що будь-яка зміна виторгу від продажу продукції завжди породжує значну зміну прибутку. Цей ефект обумовлений різним ступенем впливу динаміки постійних і перемінних витрат на формування фінансових результатів при зміні об'єму виробництва. Чим вище рівень постійних витрат, тим більше сила впливу операційного важеля. Сила впливу операційного важеля інформує про рівень підприємницького ризику.

Сила впливу операційного важеля розраховується як відношення маржінального доходу до прибутку і показує, скільки відсотків зміни прибутку дає кожен відсоток зміни виторгу від реалізації; визначається по формулі:

Свов = МД / П,

де

Свов - сила впливу операційного важеля;

МД - маржінальний доход;

П - прибуток.

Керівництво підприємства "Технологія" має намір за рахунок росту об'ємів продажів електротоварів збільшити виторг від реалізації на 10% (з 50 000 грн. до 55 000 грн.), не виходячи при цьому за межі релевантного періоду. Загальні змінні витрати складають для початкового варіанта 36 000 грн. Постійні витрати дорівнюють 4 000 грн. Можна розрахувати суму прибутку відповідно до нового розміру виручки від реалізації продукції традиційним методом чи за допомогою операційного важеля.

Традиційний метод:

1. Початковий прибуток дорівнює 10 000 грн. (50 000 - 36 000 - 4 000).

2. Змінні витрати на запланований об'єм продукції зростуть на 10%, тобто будуть рівні 39 600 грн. (36 000 х 1,1).

3. Новий прибуток: 55 000 - 39 600 - 4 000 = 11 400 грн.

Метод операційного важеля:

1. Сила впливу операційного важеля: (50 000 - 36 000 / / 10 000) = 1,4.

Це означає, що 10% росту виторгу повинні принести приріст прибутку на 14% (10 х 1,4), тобто 10 000 х 0,14=1 400 грн.

Виходить, маємо однакові результати, використовуючи обидва методи.

Сила впливу операційного важеля, як відомо, залежить від величини постійних витрат. Для підприємств, перевантажених громіздкими виробничими фондами, високий рівень операційного важеля являє значну загрозу: в умовах економічної нестабільності, падіння купівельної спроможності клієнтів і досить високої інфляції кожен відсоток зниження виторгу може обернутися катастрофічним падінням прибутку й входженням підприємства в зону збитків. Менеджмент такого підприємства є заблокованим, тобто позбавленим варіантів вибору продуктивних рішень. Але все-таки існує вихід: сьогодні консалтингові центри Української Консалтингової Мережі пропонують курс "Антикризове керування підприємством", опанувавши яким фінансові менеджери зможуть знайти рішення щодо виходу підприємства з кризи. Цей курс був з успіхом випробуваний у Хмельницькому Чернівецьким бізнес-центрами і Хмельницьким Консалтинговим Центром "Інфо-Лайн". Навчання проходили представники великих промислових підприємств Хмельницького, які знаходяться зараз у несприятливому фінансовому положенні. У результаті навчання вони одержали цінні знання й навички для вирішення конкретних проблем на своїх підприємствах.

Фінансовий леверідж - це інструмент, який впливає на прибуток підприємства шляхом зміни структури й об'ємів довгострокових пасивів. Дія фінансового важеля полягає в тому, що підприємство, яке використовує позикові кошти, змінює чисту рентабельність власних коштів і свої дивідендні можливості. Рівень ефекту фінансового важеля вказує на фінансовий ризик, пов'язаний з підприємством.

Оскільки відсотки за кредит відносяться до постійних витрат, то ріст у структурі фінансових ресурсів підприємства частки позикових коштів супроводжується ростом сили операційного важеля й підвищенням підприємницького ризику. Категорія, що узагальнює дві попередні, зветься виробничо-фінансовий леверідж, для якого характерний взаємозв'язок трьох показників: виторгу, витрат виробничого й фінансового характеру і чистого прибутку.

Ризики, пов'язані з підприємством, мають два основних джерела:

1.                Сам вплив операційного важеля, сила якого залежить від питомої ваги постійних витрат у їх загальній сумі і визначає ступінь гнучкості підприємства, генерує підприємницький ризик. Це ризик, пов'язаний з конкретним бізнесом у ринковій ніші.

2.                Нестійкість фінансових умов кредитування, непевність власників акцій у поверненні вкладень у випадку ліквідації підприємства з високим рівнем позикових коштів, по суті, сама дія фінансового важеля генерує фінансовий ризик.

Рівень приведеного ефекту = Сила впливу операційного важеля x Сила фінансового важеля.

Допустимо, що для підприємства "Технологія", про яке йшла мова в прикладі 2, сила впливу фінансового важеля дорівнює 1,5. Сила впливу операційного важеля, розрахованого в прикладі, дорівнює 1,4. Виходить, що рівень приведеного ефекту складає 1,5x1,4 = 2,1. Результат обчислення показує на скільки відсотків зміниться чистий прибуток при зміні виторгу від реалізації продукції на один відсоток.

Дуже важливо те, що поєднання могутнього операційного важеля з могутнім фінансовим може виявитися руйнівним для підприємства, тому що підприємницький і фінансовий ризики взаємно множаться, збільшуючи негативні ефекти. Таким чином, задача по зниженню сукупного ризику, пов'язаного з підприємством, зводиться, головним чином, до вибору одного з трьох варіантів:

1.                Високий рівень впливу фінансового важеля в співвідношенні зі слабкою силою впливу операційного важеля.

2.                Низький рівень впливу фінансового важеля в співвідношенні із сильним операційним важелем.

3.                Помірні рівні впливу фінансового й операційного важелів.

1.3 Аналіз беззбитковості та поріг рентабельності, запас фінансової стійкості

Операційний аналіз часто називають аналізом беззбитковості. Аналіз беззбитковості виробництва є могутнім інструментом для прийняття управлінських рішень. Аналізуючи дані про беззбитковість виробництва, менеджер може відповісти на виникаючі питання при зміні напрямку дій, а саме: який вплив на прибуток буде мати зниження ціни реалізації, який необхідний об'єм продажів для покриття додаткових постійних витрат у зв'язку з передбаченим розширенням підприємства, скільки людей необхідно найняти і тощо. Менеджеру у своїй роботі постійно необхідно приймати рішення про ціну реалізації, перемінні і постійні витрати, про придбання й використання ресурсів. Якщо він не зможе зробити достовірний прогноз про рівень прибутків і витрат, його рішення можуть принести тільки шкоду компанії.

Таким чином, ціль аналізу беззбитковості діяльності -установити, що буде з фінансовими результатами, якщо певний рівень продуктивності чи об'єм виробництва зміниться.

Аналіз беззбитковості будується на залежності між змінами об'єму виробництва і змінами сукупного прибутку від продажів, витрат та чистого прибутку.

Під точкою беззбитковості розуміється така точка об'єму продажів, при якій витрати дорівнюють виторгу від реалізації всієї продукції, тобто немає ні прибутку, ні збитку.

Для розрахунку точки беззбитковості можна використовувати 3 методи:

·            рівняння;

·            маржінального доходу;

·            графічного зображення.

Застосування цих методів розглянемо на прикладі.

Підприємство "Мир канцелярії" планує продавати ручки на ринку. Купує ці ручки підприємство за ціною 0,40 грн. за одиницю, а планує продавати за ціною 0,80 грн. за кожну. Одночасно за місяць підприємство платить за місце на ринку 90 грн. Скільки необхідно ручок продати, щоб досягти критичної точки?

Метод рівняння ґрунтується на використанні для розрахунку формули:

П = В - ЗВ - ПостВ,

де

П - прибуток;

В - виторг;

ЗВ -змінні витрати;

ПостВ - постійні витрати.

або

П = (Ц х К0) - (ЗВ х К0) - ПостВ,

де

Ц - ціна за одиницю;

К0 - кількість одиниць.

Позначимо через Z кількість одиниць, яку необхідно продати, щоб досягти критичної точки.

0,8Z - 0,4Z - 90 = 0

0,4Z = 90

Z = 90/0,4 = 225 од.

Метод маржінального доходу.

Маржінальний дохід - це виторг, зменшений на суму перемінних витрат. Маржінальний доход на одиницю дорівнює ціні за мінусом питомої ваги змінних витрат.

Мд = 0,8 - 0,4 = 0,4 грн.

Тб = ПостЗ / Мд,

де

Тб - точка беззбитковості;

Мд - маржінальний доход;

Тб = 90/0,4 = 225 одиниць

Графічний метод:

Мал. 1.3 Складові графічного методу.

Мал. 1.4 Графік аналізу поведінки затрат, прибутку та об'єму продажів (СVP).

Виторг і змінні витрати змінюються прямо пропорційно щодо фізичного об'єму, у той час як постійні витрати, незмінні при будь-якому об'ємі в межах релевантного періоду.

Поріг рентабельності, запас фінансової стійкості

Розрахунок точки беззбитковості зв'язаний з розрахунком запасу фінансової стійкості, тобто з'ясовує, як далеко "тікає" запланований виторг від точки беззбитковості (порога рентабельності).

Запас фінансової стійкості - це перевищення фактичного чистого виторгу над точкою беззбитковості.

ЗФС = ЧП - Тб,

де Тб - точка беззбитковості.

За допомогою цього показника можна спрогнозувати прибуток.

П = ЗФС х Кмд,

де КМд - коефіцієнт маржінального доходу. Він розраховується як частка від розподілу маржінального доходу на чистий виторг.

Кмд = Мд/ЧП.

Таблиця 1.3

Розрахунок точки беззбитковості, запасу фінансової стійкості, прибутку й сили впливу операційного важеля.

Зі збільшенням виторгу сила впливу операційного важеля слабшає а запас фінансової стійкості росте, а при зменшенні виторгу - зворотна картина.

У реальному житті дуже часто виникають ситуації, що впливають на фінансовий результат. Мається на увазі зміна об'єму виробництва продукції, товарообігу, витрат і тощо. З цією метою менеджерами використовується аналіз чутливості. Інструментом аналізу чутливості є маржа безпеки, тобто величина виторгу, що знаходиться за критичною точкою. Її сума показує, до якої межі може упасти виторг, щоб уникнути збитків.

Допустимо, що фірма "Мир канцелярії", яка торгує ручками, купує їх не по ціні 0,40грн. за одиницю, а по 0,60грн., і продасть за ціною 0,80 грн. У цьому випадку питомий маржінальний доход упаде з 0,40 грн. до 0,20 грн., а точка беззбитковості (поріг рентабельності) підніметься в 2 рази.

Величина перемінних витрат залежить від об'єму продажів. У випадку, коли зменшується об'єм продажів, як правило, зменшуються відпускні ціни і збільшуються комерційні витрати, у той же час робиться спроба підвищити продуктивність праці, заготовити матеріали по більш низьких цінах, підсилити контроль за витратами. Постійні витрати також не знаходяться в статичному стані. Через це менеджер безперервно аналізує поводження витрат і періодично визначає критичну точку. Фінансовий результат у значній мірі залежить від об'єму продажів.

Хмельницький Консалтинговий Центр "Інфо-Лайн", що має досвід у проведенні аналізу беззбитковості для фармацевтичних підприємств Хмельницького, хоче дати корисну пораду менеджерам – будьте обережні при проведенні CVP-аналізу! Оскільки не завжди збуваються первісні припущення, то при переміні умов виникає й імовірність зміни критичної точки і припустимого прибутку.

Управління асортиментом продукції

Вирішуючи питання про те, якому з виготовлених товарів надати перевагу, а виробництво якого товару скоротити, менеджеру необхідно врахувати, що:

·       чим більше валова маржа, тобто чистий виторг підприємства після відшкодування перемінних витрат, тим більше маса і приємніша динаміка прибутку;

·       виробництво й продаж товарів завжди пов'язані з якимись обмежуючими факторами, залежними від характеру самого бізнесу й особливостей зовнішнього середовища.

Границі можливостей підприємства можуть бути обкреслені об'ємом його основних виробничих потужностей, можливостями використання живої праці, джерелами сировинної бази, місткістю ринку збуту, ступенем напруги конкурентної боротьби, величиною рекламного бюджету і тощо. Але найбільш жорсткий обмежуючий фактор - час.

Практика бізнесу підтверджує те, що вибір придбаного товару за допомогою критерію "максимальний коефіцієнт валової маржі до одиниці продукції (співвідношення маржінального доходу до чистого виторгу) - максимальний прибуток" може привести до серйозних прорахунків. На жаль, навіть досвідчені фінансові аналітики нерідко помиляються й одержують прямі збитки замість очікуваного максимуму прибутку. Необхідно об'єднати два вищезгаданих принципи, засновуючи свій вибір на критерії "максимальна валова маржа й фактори обмеження (про які згадувалося вище) - максимальний прибуток".

Підприємство "Рось" виготовляє сорочки й штани. У прогнозованому періоді може бути відпрацьовано 20 000 людино-годин. При цьому за одну людино-годину є можливість пошити одну сорочку, чи три пари штанів.

Таблиця 1.4.

Залежність ціни реалізації, змінних витрат та валової маржи

Менеджеру необхідно вирішити, який з товарів доцільніше виготовляти підприємству. Відповідь зводиться до визначення того товару, який за 20 000 людино-годин принесе підприємству максимальну валову маржу, а виходить, прибуток.

Розрахуємо величину валової маржі на 1 людино-годину:

·       на сорочки 9 грн. х 1 сорочка = 9 грн.

·       на штани 4 грн. х 3 пари штанів = 12 грн.

Відповідно, за 20 000 людино-годин:

·       сорочки 20 000 х 9 грн. = 180 000 грн. валової маржі

·       штани 20 000 х 12 грн. = 240 000 грн. валової маржі.

Таким чином, доцільніше підприємству "Рось" виготовляти не сорочки з великим коефіцієнтом валової маржі на одиницю виробу, як це видно з показників таблиці 4, а штани - із більшою сумою валової маржі на людино-годину. Менеджер, прийнявши таке рішення, врахував поряд з іншими й обмежуючий фактор (можливості використання живої праці).

У фінансовому менеджменті підприємства також необхідно враховувати основні етапи теорії життєвого циклу товару. В асортиментній політиці необхідно враховувати наступні обставини:

1.  Різна еластичність попиту визначає різні типи поводження покупців при зміні ціни на товар. Тому динаміка виторгу від реалізації також залежить від рівня еластичності попиту.

2.  Фінансові цілі підприємства на різних етапах життєвого циклу товару різні. На етапі розробки нового товару підприємство піклується про підтримку своєї беззбитковості в цілому. Витрати на розробку перекриваються прибутком від продажу більш зрілих товарів. На етапах виведення товару на ринок і росту продажів головна фінансова ціль підприємства - це неухильне збільшення прибутку. При цьому необхідно враховувати, що великий прибуток обертається великим податком на прибуток. Після переходу порога рентабельності при стрімких темпах нарощування прибутку стає небезпечною велика сила впливу операційного важеля, багато проблем може доставити ріст дебіторської заборгованості, що може привести до уповільнення оборотності коштів і виникнення погрози неплатоспроможності підприємства. На етапі зрілості товару підприємство підтримує достатню масу прибутку за рахунок скорочення витрат (в основному, постійних), сила впливу операційного важеля, як правило, знижується. На етапі насичення ринку й падіння попиту для підтримки прибутковості необхідно ще більш значне скорочення витрат -, головним чином, перемінних, однак не слід послабляти увагу і до поводження постійних витрат.

3.                Визначаючи асортиментну політику підприємства, краще визначати набір товарів, доходи від яких мають різноспрямовану динаміку. Тоді капризи попиту менше будуть позначатися на сукупному прибутку.

4.                Виключати з асортименту в першу чергу треба товари, які приносять незначний прибуток, тому що збільшення частки цієї продукції дасть перевищення приросту витрат над приростом доходу.

1.4 Управління бюджетом підприємства

Незважаючи на складні економічні умови, у яких знаходяться підприємства сьогодні (нестача оборотних коштів, податковий прес, непевність у завтрашньому дні й інші фактори), усе-таки кожне підприємство повинне мати стратегічний фінансовий план, бюджет на певний період: місяць, квартал, рік і більше, для чого на підприємстві варто впровадити систему бюджетування.

Бюджетування - це процес планування майбутньої діяльності підприємства й оформлення його результатів у виді системи бюджетів.

Цілі бюджетування полягають у наступному:

·       забезпечення поточного планування;

·       забезпечення координації, кооперації й комунікації між підрозділами підприємства;

·       змусити менеджерів кількісно обгрунтовувати їхні плани;

·       обгрунтування витрат підприємства;

·       утворення бази для оцінки й контролю планів підприємства;

·       виконання вимог законів і контрактів.

Система бюджетування на підприємстві базується на концепції центрів і обліку відповідальності.

Центр відповідальності - це сфера діяльності, у межах якої встановлена персональна відповідальність менеджера за показники діяльності, які він зобов'язаний контролювати.

Облік відповідальності - система обліку, яка забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центра відповідальності. Створення й функціонування системи обліку по центрах відповідальності передбачає:

·       визначення центрів відповідальності;

·       складання бюджету для кожного центра відповідальності;

·       регулярне складання звітності про виконання;

·       аналіз причин відхилень і оцінка діяльності центра.

На підприємстві, як правило, існує три типи центрів відповідальності: центр витрат, керівник якого відповідає за витрати, впливає на них, але не впливає на доходи підрозділу, об'єм капіталовкладень і не відповідає за них; центр прибутку, керівник якого несе відповідальність не тільки за витрати, але і за доходи, фінансові результати; центр інвестицій, керівник якого контролює витрати, доходи, фінансові результати, а також інвестиції.

Для правильного визначення відповідальності варто правильно розподілити витрати підприємства на ті, які підлягають контролю і не підлягають. Для цього застосовуються нормативні витрати (нормативи), що встановлюються для певних умов діяльності і є цільовим рівнем витрат і основою для їхнього порівняння. В обліку під нормативами розуміють фінансові витрати на одиницю продукції. Різниця між бюджетами й нормативами полягає в тому, що нормативи визначаються на одиницю, а бюджети на загальний об'єм, а в остаточному підсумку складаються на основі нормативних витрат. Облік відповідальності на основі нормативних витрат показаний на малюнку:

Мал. 1.5 Облік відповідальності на основі нормативних витрат.

Існує п'ять основних типів нормативів:

·       "Базові" стандарти - не коректуються після їхнього визначення, якщо не відбувається істотних змін у технічних характеристиках продукції чи процесі виробництва;

·       "Поточні" стандарти - визначають величину витрат коштів для даного періоду часу. Передбачають постійне коректування на основі зміни технічних умов, цін і тарифів;

·       "Ідеальні" стандарти - містять у собі нормативи тільки тих елементів витрат і на тім рівні, що приймаються й виникають в оптимальних умовах виробництва при найбільш сприятливих цінах;

·       "Мотивуючі" стандарти - їх можна витримувати, якщо докладати розумних зусиль у нормальних виробничих умовах. Такі нормативи повинні давати можливість "напружуватися".

·       "Реальні" стандарти - визначають нормативні витрати, які можна чекати при даних імовірних умовах функціонування виробництва.

Процес підготовки основного бюджету підприємства можна розділити на дві частини: складання операційного бюджету і фінансового бюджету. А вони, у свою чергу, складаються з безлічі функціональних бюджетів, що дають можливість відслідковувати стан справ у всіх підрозділах. Основні з функціональних бюджетів наступні:

·                     Бюджет продажів.

Містить інформацію про запланований об'єм продажів, ціну й очікуваний доход від реалізації кожного виду продукції. Центром відповідальності є відділ маркетингу. Фактори, які впливають на прогнозування цього бюджету наступні: об'єм продажів минулих періодів, виробничі потужності, залежність від загальноекономічних показників, відносна прибутковість ринку, рекламна кампанія, цінова політика, конкуренція, сезонні коливання і тощо.

·                     Бюджет виробництва.

Страницы: 1, 2, 3, 4